Author: Benjamin Frey

Der Prozeß “Suche nach Führungskräften” besteht aus durchstrukturierten und systematischen Schritten, an deren Ende der “ideale” Stelleninhaber in personam (und vertraglich gebunden) steht.

Der Executive-Search-Prozeß – egal, ob intern oder extern durchgeführt – sollte in klar definierter Schrittfolge ablaufen. Es ist hilfreich, die notwendigen Schritte sich nochmals vor Augen zu führen:

o  Vorbereitung

– Das Positionsprofil

Am Anfang des Prozesses steht eine Zusammenfassung der (aktuellen und künftigen) Aufgaben der gesuchten Person nebst einer Beschreibung der Persönlichkeit und klaren Anforderungen an die fachliche Kompetenz. Wichtig ist, ob der künftige Stelleninhaber internationale Erfahrungen (evtl. längerfristige Auslandsaufenthalte) gewonnen haben sollte, wie alt er sein sollte, welche Sprachen (und wie fließend) er sprechen und über welche Mobilität (z.B. Vielfliegerei) der kommende Kandidat verfügen sollte. Das Positionsprofil stellt eine solide Basis für den sich anschließenden Suchprozeß dar.

– Vertragliche Konditionen

Es ist stets hilfreich, wenn man sich im Vorfeld klare Gedanken darüber gemacht hat, wie einerseits das derzeitige und wie andererseits das künftige Gehaltspaket des erfolgreichen Kandidaten (Fixgehalt, Boni, zusätzliche geldwerte Vorteile, etc.) aussieht. Und welche Konsequenzen das Gehalt im Vergleich zu seinen künftigen Kollegen haben könnte …

– Der Meinungsaustausch

Hilfreich ist auf jeden Fall eine Diskussion mit den künftigen Kollegen darüber, welche (versteckten) Erwartungshaltungen an den künftigen Stelleninhaber gestellt werden, was die vielleicht auftretenden Probleme sein könnten, welche derzeitige Stimmung in der Abteilung, in dem Bereich herrscht…hier gilt: je offener über die möglichen Probleme bzw. Schwierigkeiten gesprochen wird, umso leichter wird die Einarbeitungszeit des neuen Kollegen.

Letztlich sollte auch offen diskutiert werden, ob die Suche nach der Führungskraft intern (z.B. durch die HR-Abteilung) oder extern durch eine zu beauftragende Personalberatung erfolgen sollte.

o  Durchführung

– Definition des Suchfeldes

Der Erfolg des Suchprozesses hängt im großen Maße davon ab, wie präzise das Suchfeld beschrieben und in welchem Unternehmen der Zielkandidat gearbeitet hat. Es ist nun mal ein Unterschied, ob – als Zielfeld – in ganz Deutschland oder international (wenn ja, dann welcher Kontinent) sucht, ob man sich auf klar definierte Branchen fokussiert und man festlegt, ob Konzerne, große, mittlere oder kleine Unternehmen, oder vielleicht ein Familienunternehmen (wenn ja, dann welche Größenordnung) von Interesse sein könnten. Auch von Bedeutung ist, auf welcher Hierarchie-Stufe der Kandidat sich befindet bzw. welche Führungserfahrung (an wen berichtet er?) er gewonnen hat.

– Die Ansprache 

Es ist nun mal ein Unterschied, ob der Kandidat oder ob das Unternehmen, d.h. der künftige Arbeitgeber angesprochen wird. Wichtig ist, daß man ehrlich und offen bei der Kontaktanbahnung ist – und das gilt für beide Seiten! Hier gilt das alte Sprichwort: So wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus!

– Die Auswahl 

Es ist auf jeden Fall hilfreich, wenn der Kandidat einen aktualisierten Lebenslauf (evtl. in Deutsch und in Englisch) parat hält. Die Frage, ob der betreffende Kandidat verheiratet ist oder nicht, ob ein Lichtbild notwendig ist oder nicht, ist weniger relevant. Wichtig ist jedoch, daß die gewonnenen Erfahrungen klar beschrieben werden, wie oft und warum der Kandidat gewechselt hat und welche Erwartungshaltung er an die neue Aufgabenstellung hat. Wichtig ist, daß neben den faktischen Erfahrungen der künftige Stelleninhaber über die “richtige” Persönlichkeit und über einen soliden, ehrlichen Charakter verfügt. Aus Erfahrung lässt sich sagen: Nur im Idealfall kann das Unternehmen aus mindestens 3 bis 4 gleich-guten Kandidaten auswählen…

– Die Entscheidung

Nachdem der Kandidat seinen künftigen Arbeitsplatz, seinen Vorgesetzten und seine Kollegen kennengelernt hat, kommt die wichtigste Phase des Rekrutierungsprozesses: die Vertragsverhandlung. Hier ist “Geben” und “Nehmen” auf beiden Seiten wichtig. Jedoch sollte man bestimmte Grenzen, die für eine Seite “als gesetzt” gelten, deutlich machen. Hier zahlt sich eine gute Gesprächsvorbereitung auf jeden Fall aus.

o  Abschluß

– Der Vertragsabschluß

Ist man sich, im Prinzip, einig, gilt es, einen Vertrag zu konzipieren und von beiden Vertragsparteien zu unterschreiben. Hilfreich ist es, wenn bereits ein Vertragsentwurf vorbereitet ist, der nur noch partiell (handschriftlich) ergänzt bzw. verändert werden muß. Über den abgeschlossenen Vertrag sollten dann auch Arbeitskollegen im Vorfeld informiert werden, sodaß man weiß, daß die Vakanz erfolgreich  “abgearbeitet” worden ist.

– Der Projektabschluß

Es gehört “zum guten Ton”, daß das suchende Unternehmen alle in Kontakt stehenden Kandidaten darüber informiert, daß die vakante Position erfolgreich besetzt wurde, daß man sich für das gezeigte Interesse bedankt und wie man mit den erhaltenen Unterlagen verfährt. Interessant könnte auch eine kurze statistische Übersicht sein, mit wieviel Kandidaten man in Kontakt gestanden hat, welches die “erfolgreichste” Quelle war und wie lange der Prozeß gedauert hat…

– Die ersten 100 Tage 

Zu einer erfolgreichen Einarbeitungszeit gehört, daß nicht nur ein offenes Vier-Augen-Gespräch mit dem neuen Kollegen geführt wird und daß dieser mit der herrschenden Bürokratie und Abläufen bekannt gemacht wird. Dazu zählt auch, daß der Vorgesetzte mit dem neuen Stelleninhaber zu den künftigen Kollegen geht und man sich gegenseitig vorstellt. Ein kritisches Nachfragen hinsichtlich der ersten Probleme, bezüglich möglicher Fragezeichen und fälliger Entscheidungen sind garantiert hilfreich.

Was sind denn nun die Lehren aus dem oben Gesagten: Eine gute Vorbereitung des aufnehmenden Unternehmens und eine umfassende Einarbeitung des neuen Stelleninhabers ist mindestens die Hälfte des künftigen Erfolges!

Die meisten Manager sehen in einer Aufgabenstellung, als Bei- bzw. als Aufsichtsrat tätig zu sein, die “Krönung” ihrer beruflichen Karriere. Ein Ziel, das man möglichst bei einem großen, internationalen Unternehmen erreichen sollte: Viele repräsentative Aufgaben, überall Mitreden, keine Verantwortung…

Doch leider falsch!

Die Rolle des Aufsichtsrats 

Gemäß Aktiengesetz ist bei Aktiengesellschaften (und bei großen GmbH’s mit Mitbestimmungspflicht) ein Aufsichtsrat bindend vorgeschrieben. In dieser Funktion überwacht und berät der Aufsichtsrat den Vorstand, wobei fallweise sogar die Zustimmung des Aufsichtsrats einzuholen ist. Die Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Aufsichtsrat sollte klar und eindeutig definiert sein, wobei der Aufsichtsrat die einzelnen Vorstandsmitglieder bestellt und abberuft.

In dieser Rolle trägt ein Aufsichtsratsmitglied eine besondere Pflicht und Verantwortung, da er sowohl einer Organhaftung im Falle einer Pflichtverletzung seitens der Institution, als auch einer persönlichen Haftung bei einer Pflichtverletzung (z.B. Untätigkeit) unterliegt.

Dementsprechend ist im Sinne der Beratung die Rolle eines Aufsichtsrates identisch mit der eines Beirates, jedoch erweitert im Sinne der Überwachung des entscheidenden und handelnden Gremiums.

Also besteht der Aufgabenbereich eines Aufsichtsratsmitglieds u.a.in

–  der Bestellung, Beratung und Abberufung der Vorstandsmitglieder

–  der Zustimmungspflicht wichtiger Geschäfte (so wie Investitionen, Fusionen, Verkäufen, uva)

–  der Durchführung der Jahresabschlußprüfung nebst der Prüfung des Lageberichts

–  und letztlich der Überwachung des Vorstandes mit Priorität auf der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens, der strategischen Ausrichtung und der Einhaltung der gesetzlichen Rahmenbedingungen

Charaktereigenschaften eines Aufsichtsratsmitgliedes

Da ein Aufsichtsrat für das jeweilige Unternehmen regelkonform, langfristig absichernd und kontrollierend arbeitet, werden auch aufgrund der echten Machtbefugnisse eines Aufsichtsrats konkrete Eigenschaften, nationale und internationale Erfahrungen und erworbene Fähigkeiten an die jeweiligen Aufsichtsratsmitglieder gestellt.

o ein Aufsichtsrat sollte wie ein Radar für den Unternehmens-Vorstand funktionieren: Wo komme ich her? Wo bin ich? Wo will ich hin? Also ist es wichtig, daß man als Aufsichtsratsmitglied bereit und in der Lage ist, diesem Aufgabenspektrum zu genügen

o schnell wird man feststellen, daß viele Themenkreise nicht ausschließlich faktischen Charakter haben, sondern eine politisch-gefärbte Interessenslage beinhalten. Daher kommt es darauf an. daß man über die Fähigkeit verfügt, nicht nur analytisch, sondern auch strategisch zu denken, zu handeln und letztlich sich durchzusetzen

o das bedingt, daß man nicht nur unabhängig auftritt, sondern als Ratsmitglied auch ein solcher ist, wobei die Unabhängigkeit durch ein hohes Maß an gewonnenen, persönlichen Erfahrungen bereichert wird

o eine gefällte Entscheidung – so unbequem sie auch sein sollte – sollte sich durch Objektivität, Zukunft-Orientiertheit und Mut auszeichnen

Prioritäten

Grundsätzlich bewegt sich ein Aufsichtsratsmitglied in einem konkreten Interessen-Spannungsfeld. Ohne allzu sehr ins Detail zu gehen, sind jedoch folgende stichwortartigen Denkansätze zu berücksichtigen:

# Das Unternehmen

~ Gegenwart und Zukunft

~ eigene Position und Wettbewerb

~ Wünsche und Notwendigkeiten

# Die Stakeholder

~ Wer

~ Welche Interessenslage

~ Welchen Einfluß

# Der Aufsichtsrat (als Gremium)

~ Aufsichtsrat-Kollegen (Qualifikationen)

~ Interessenslage

~ Einflußnahme

# Die Geschäftsführung (der Vorstand)

~ Historie und Zukunft

~ permanente Kontrolle

~ Position und Person des Vorsitzenden

~ Persönlichkeit und Qualifikation

# Die (eigene) Position

~ Informationsfluß

~ Einfluß

~ Entscheidungen

Und die 1 Million-Dollar Frage lautet nun: Wie sieht nun das ideale Aufsichtsratsmitglied aus?

Daß eine einzige Person sämtliche Anforderungen an ein Aufsichtsrat-Mitglied erfüllen kann, ist die Suche nach der “Stecknadel im Heuhaufen”.

Daher kommt es umso mehr auf die Fähigkeit an, den Aufsichtsrat als Gremium so zusammenzusetzen, daß sich im wahrsten Sinne des Wortes ein “Organ” ergibt und als solches funktioniert.

Na – noch immer Lust, Aufsichtsratsmitglied zu werden?

Die meisten Manager sehen in einer Aufgabenstellung, als Mitglied eines Bei- bzw. eines Aufsichtsrats tätig zu sein, die “Krönung” ihrer beruflichen Karriere. Ein Ziel, das man möglichst bei einem großen, internationalen Unternehmen erreichen sollte: Jederzeit verfügbar, überall mit Dabeisein, unaufgefordert Mitreden, ausschließlich repräsentative Aufgaben, und ja keine Verantwortung…

Doch leider falsch!

Ein Beirat ist ein auf freiwilliger Basis eingerichtetes und daher kein gesetzlich vorgeschriebenes Organ. Der Beirat findet sich insbesondere bei Familiengesellschaften und GmbH’s, wobei der formelle Rahmen für die jeweils angedachte Aufgabe speziell formuliert wird. Daher werden in aller Regel die Beiratsmitglieder von den vorhandenen Gesellschaftern ausgewählt und bestimmt.

Die Rolle des Beirats 

Die Rechte und Pflichten der Beiräte werden in der Beirats-Satzung bzw. im Gesellschaftsvertrag fixiert. Demnach versteht sich der Beirat als ein freiwillig-konzipiertes Beratungsorgan, das von den jeweils bestimmten Persönlichkeiten “getragen” wird.

Grundsätzlich unterliegt ein Beirat keiner Organhaftung (i.G. zu einem Aufsichtsrat) – es sei denn, daß einem Beiratsmitglied vorsätzlich schädigendes Verhalten nachgewiesen werden kann. Dementsprechend liegt bei einem Beirat die Hauptfunktion in der Beratung sowohl der Geschäftsführung als auch der Gesellschafter.

Charaktereigenschaften eines Beiratsmitglieds

Betrachtet man die Aufgaben und Pflichten eines Beirates, so stellt man sehr schnell fest, daß die Anforderungen an die jeweilige Persönlichkeit des betreffenden Stelleninhabers doch sehr spezifisch ist:

o  er sollte über ein faktenbasiertes Urteilsvermögen verfügen: sprich einen vorurteilsfreien, neutralen Kommunikationsstil haben

o  er sollte sich als Teil eines Gremiums verstehen, das sich aus unterschiedlichen (aber sich ergänzenden) Kompetenzen zusammensetzt

o  es wird erwartet, daß der Beirat neue, ertragreiche und kreative Ideen nicht nur anregt, sondern diese durch die Geschäftsführung umsetzt

o  das Beiratsmitglied sollte über ein kompetentes, vertrauenswürdiges, abwägendes und offenes Auftreten verfügen

o  er sollte über ein ausgeprägtes Verständnis für die möglicherweise unterschiedlichen Interessenslagen der Gesellschafter, der Geschäftsführung und des Unternehmens haben, wobei die Priorität eindeutig auf der Unternehmensseite liegt

Die Aufgaben eines Beirates

Die Hauptaufgaben des Mitglieds eines Beirates bestehen in der Beratung und Unterstützung der Gesellschafter und der Geschäftsführung, so beispielsweise:

–  bei strategischen Entscheidungen

–  im Falle fehlender fachlicher Expertise

–  bei nicht vorhandenem Zugang zu speziellen Netzwerken

–  im Konfliktfall eine Vermittlung zwischen Gesellschaftern und der Geschäftsführung

–  notwendige Know-How Einbringung bei speziellen Fragestellungen, wie z.B. KI, Digitalisierung, Lieferkettengesetz, etc.

Somit steht das Beiratsmitglied in einem permanenten Interessenskonflikt. Daher gilt es, eindeutig Prioritäten zu setzen:

# ein Beirat arbeitet beratend und unterstützend – in keinem Fall kontrollierend

# jedes Mitglied sollte – jeweils seiner Kompetenz entsprechend – Impulse geben, Ratschläge erteilen und neue Kontakte vermitteln

# der Beirat unterstützt das Unternehmen aufgrund der jeweiligen Qualifikation und Reputation der einzelnen Beirats-Mitglieder

Dementsprechend hat sich ein Beirat als eine wertvolle Unterstützung für das betreffende Unternehmen erwiesen – insbesondere dann, wenn im Vorfeld an den Beirat als Organ und an die einzelnen Beiratsmitglieder eine konkrete Erwartungshaltung definiert wurde.

Folglicherweise sollte bzw. muß ein (neues) Beiratsmitglied

+ sowohl zu dem Unternehmen selbst und zu den Zielvorstellungen der Gesellschafter

+ als auch zu den Geschäftsführungs-Mitgliedern und zu den Beirats-Kollegen

komplementär passen.

Na – noch immer Lust, Mitglied eines Beirates zu werden?

Ein CFO ist nicht der “Zahlen-Knecht”, ist nicht der Manager, der sich im AktG, im GmbHG “blind” auskennt und garantiert nicht das Vorstands-Mitglied, das die Steuern wie mit Zauberhand “auf null” reduziert.

Jedoch zeigt der typische Karriereweg eines CFO bestimmte Eigenheiten und Gemeinsamkeiten auf:

– Er hat studiert und sein Studium (z.B. Wirtschaftswissenschaften, o.ä.) erfolgreich abgeschlossen und hat seine “Liebe” für die Zahlen, für ein klares Bild, für eindeutige Aussagen (wenn – dann) entdeckt

– Die berufliche Karriere begann er bei einer Unternehmensberatung, bei einer WP-Gesellschaft oder im Finanzbereich eines Konzerns

– Seine weitere Entwicklungsstufe begründete er im Controlling, im Finanz- und Rechnungswesen, dies evtl. sogar im Ausland, wobei er nach und nach Führungs- und Management-Aufgaben übernahm

– Für die Aufgabe als CFO wurde er Schritt für Schritt vorbereitet, indem er fachlich die Bereiche

o Kapitalstruktur

o Budgetierung und Planbilanzen

o Digitalisierung und Standardisierung

o Risikomanagement

o Internationalisierung

o (Finanz-) Kommunikation zu Behörden, Gremien, Banken

abdeckt und managementmäßig sich in permanenten Austausch mit

o dem CEO

o dem Aufsichtsrat

o seinen Mitarbeitern

o seinen Kollegen

befindet.

Somit zählt zu den wichtigsten Aufgaben des CFO die Erstellung, die Berichterstattung und die Kommentierung

+ der Budgetierung, der Finanzplanung basierend auf einer Finanzstrategie (Best-Case- / Worst-Case-Szenario)

+ des finanziellen Spielraumes unter Berücksichtigung der definierten Unternehmens-Strategie

+ eines realistischen Risk-Managements innerhalb einer vertretbaren Liquidität und Kapitalstruktur

+ von Bilanzen einschließlich deren Präsentation

+ des gesamten Zahlenwerks bei geplanten Sonderaktionen, wie z.B. dem Kauf und Verkauf von Unternehmen bzw. -teilen

+ einer permanenten und gezielten Aus- und Weiterbildung seiner Mitarbeiter

Eine Menge an Verantwortung, die sehr breit gestreut ist.

Was macht also einen erfolgreichen CFO aus, welche Charaktereigenschaften sollte er haben?

Tatsächlich ist der CFO stets der Ansprechpartner, der rein hierarchiemäßig nach dem CEO kommt und sein “geborener” Stellvertreter ist.

Der CFO zeichnet sich aus durch

# eine fachliche Kompetenz, die sich “ohne Wenn und Aber” und durch eine langjährige Erfahrung auszeichnet

# eine Zukunftsorientierung, die sich in strategischem Denken, im Pragmatismus gepaart mit sozialer Verantwortung niederschlägt

# eine “menschliche” Verbindlichkeit und Verlässlichkeit, die die Persönlichkeit des CFO ausmacht.

Ist der CFO somit ein “Übermensch“? Nein, denn ein CFO ist ein Realist, der Sachverhalte nüchtern analysiert, der in Alternativen denkt und der eine optimale Lösung vorschlägt und umsetzt. Das heißt, er braucht nicht unbedingt charismatisch, aber jemand “zum Anfassen” zu sein, wobei gegenseitiges Vertrauen die Grundlage einer erfolgreichen Zusammenarbeit ist.

Na, noch immer Lust, als CFO Verantwortung zu übernehmen?

Der Weg zum CEO ist typischerweise durch “blood, sweat and tears” gekennzeichnet – und eine Portion “Glück” darf auch nicht fehlen.

Der Karriere-Weg hin zu diesem ambitionierten Ziel verläuft typischerweise eindeutig:

– er hat ein Universitäts-Studium (z.B. BWL, VWL, Ing., o.ä.) erfolgreich abgeschlossen

– er ist zunächst bei einer Beratungs- oder z.B. WP-Gesellschaft eingestiegen und hat dort erste Projekt- bis hin zu Teamleitungs-Erfahrungen gewonnen

– dann beginnt typischerweise der Karriere-Weg innerhalb einer Unternehmens-Organisation mit funktionalen Schwerpunkten, wie z.B. Finanzen, Marketing, Produktion und das angereichert z.B. durch einen Auslands-Aufenthalt bei einer Tochtergesellschaft

– jetzt blickt die Führungskraft auf genügend Erfahrungen, Projekterfolge und Menschenkenntnisse zurück, hat sich ein valides inner- und außerbetriebliches Netzwerk aufgebaut (und gepflegt), sodaß man auf ihn – sei es unternehmensintern oder – extern – aufmerksam geworden ist

– der Manager bietet vielfältige (internationale) Erfahrungen, er genießt volles Vertrauen (bei seinem Vorgesetzten, seinen Kollegen, den Mitarbeitern). Er ist ein “strategischer Realist” und ein “ernstzunehmender Repräsentant” seines Unternehmens bzw. seiner Branche.

Das Aufgaben-Spektrum des CEO’s ist abhängig von der jeweiligen Unternehmensgröße, der Branche, dem (internationalen) Wettbewerb, der derzeitigen Unternehmens-Situation und auch von seinen (ambitionierten) Zielvorstellungen…Die Aufgabe variiert typischerweise dahingehend, welchen Freiraum man dem CEO bietet bzw. welchen Freiraum sich der CEO nimmt:

+ Der Kontakt, die Beziehung zum Aufsichtsrat bestimmt das Handeln des CEO. Die Frequenz, die Art des Reporting an das jeweilige Überwachungsgremium, an die Kapitalgeber definieren den Freiraum, über den ein CEO verfügt

+ Der CEO legt die Grundzüge der Unternehmens-Strategie fest und fixiert Vision, Taktik und Ziele. Er diskutiert die entsprechenden Maßnahmen mit seinem engsten Management-Team (sprich dem Vorstand) und definiert die Inhalte relevanter Themen, wie Wettbewerb, Marktpositionierung, Alleinstellungsmerkmale, anvisiertes Preisniveau, Digitalisierung, Finanzierung, Internationalität und legt wichtige KPI’s fest

+ Im Rahmen der Kommunikations-Strategie wird festgelegt, wann, wie und mit welchen Inhalten der CEO mit den (potenziellen) Kapitalgebern, mit der Börse, mit Kunden, mit dem Wettbewerb, mit der Presse, mit Gewerkschaften, mit Mitarbeitern in Kontakt tritt

+ Darüber hinaus erfüllt ein CEO zahlreiche Sonderaufgaben, die nichts mit der “normalen” Routine zu tun haben, wie z.B.

– ein M&A- Projekt                                         – die Internationalisierung des Unternehmens

– die Digitalisierung                                        – eine Transformation des Unternehmens

+ Last but not least ist der CEO für die herrschende Unternehmenskultur verantwortlich, nämlich des tagtäglichen Miteinanders (egal auf welcher Hierarchieebene), des Sich-Kümmerns. Hierzu zählt auch die faire Kommunikation von “bad news”

Letztlich hält der CEO “seinen Kopf” sowohl für die positive als auch für die negative Unternehmenslage hin – somit repräsentiert der CEO schlechthin das gesamte Unternehmen, sprich den Erfolg (und auch den Mißerfolg) seiner Aktivitäten.

Schnell stellt der CEO fest, daß sein Erfolg, sein Standing nicht nur von seiner eigenen Leistung, sondern auch von der seiner Kollegen und Mitarbeiter, und auch vom Markt und der jeweiligen Marktstimmung abhängig ist. Daher sind die folgenden Charakter-Eigenschaften des jeweiligen CEO von Wichtigkeit:

o Der Stelleninhaber sollte authentisch sein und ethisch-vertretbar handeln,

o wobei er stets das “große Ganze” im Blick hat und einmal getroffene Entscheidungen um- und durchsetzt, ohne ein bestimmtes Maß an Flexibilität und Toleranz zu verlieren.

o Der CEO setzt Leistung an erster Stelle, ohne den “sozialen Touch” zu vernachlässigen – er ist der “Mister Unternehmen” im guten, wie im bösen Sinn.

Daher wird ein CEO sich stets “im Spagat” zwischen den Dipolen

– Wachstum und Profitabilität

– Fokussierung und Erweiterung

– Zielerreichung und Entschuldigungs-Akzeptanz

– Verbissenheit und Entspannung

– Stringenz und Laissez-faire

befinden – nur muß er sich entscheiden! Keine einfache Aufgabe.

Na – noch immer Lust, als CEO zu arbeiten?

Platt gesagt: ein Marketing-Manager tritt schrill und extravagant auf, ist  laut und egozentrisch, hat stets einen Witz in Peto und kann sich selbst hervorragend vermarkten…es gibt kaum ein (nicht immer positives) Vorurteil, das nicht auf den Marketing-Manager zutrifft. ABER: Ist das tatsächlich so?

Das Aufgabenprofil dieses Managers umfasst folgende nach innen und außen gerichtete Bereiche:

# Grundsätzlich entwickelt ein Marketing-Manager – angepasst an die definierten Unternehmensziele – adäquate Marketingstrategien inkl. einer Chancen-/Risiken-Analyse auf der Basis einer detaillierten Markt-/Wettbewerbs-Beobachtung. Bei dieser Arbeit werden bereits zielorientierte Maßnahmen (on- und off-line) angedacht und skizziert.

# Die unternehmensinternen Maßnahmen beginnen mit der Definition des Marketing-Budgets, nämlich der Festlegung des finanziellen Rahmens, in welchem sich der Marketing-Manager bewegen muß. Wünsche, Ideen, Trends werden der “kalten Realität” gegenübergestellt und in einen passenden Rahmen (Zeit, Aktivität, Maßnahmenbündel, Wirkung, Erfolg, etc.) gebracht.

# Die darauffolgende unternehmensexterne Realisation ist die Umsetzung der analytischen Gedanken und Ideen, um den Erfolg eines Unternehmens zu generieren und abzusichern. Hier zeigt sich die Kreativität des Marketing-Managers und die seines Marketing-Teams.

# Das ultimative Tätigkeitsziel eines Marketing-Managers besteht in der Gewinnung und in der Bindung von Neu- und Bestandskunden und lässt sich rein zahlenmäßig einfach darstellen: profitabler Umsatz und Umsatzwachstum auf der Basis vorher definierter KPI’s.

Demnach bewegt sich ein Marketing-Manager in einem engen Zahlennetz, den jeweiligen zurechenbaren Erfolg der Abteilung eindeutig bestimmt. Folglicherweise sollten bei einem erfolgreichen Stelleninhaber bestimmte Charaktereigenschaften besonders ausgeprägt sein:

+ Einerseits sollte er ausgeprägte Kommunikations-Eigenschaften, wie Kreativität, Begeisterungs- und Überzeugungsfähigkeiten, Flexibilität und Anpassungsfähigkeiten besitzen,

+ andererseits sollte er eine deutliche Kunden- und Marktorientierung haben und sich “im Rahmen des Möglichen” bewegen, wobei er sich und seinem Erfolg an den  “harten Realitäten” messen lässt.

Somit bewegt sich ein Marketing-Manager stets zwischen den Dipolen der “harten Realität” und einem “kreativen Wunsch-Denken” – keine einfache Position, jedoch machbar, wenn er folgende Prioritäten setzt:

– Ein erfolgreicher Marketing-Manager bewegt sich zwischen strategischer Planung, einer angestrebten Marktposition, einer partiellen Marktführerschaft auf der Basis von Zahlenmaterial

– und einem wohlkalkulierten, umgesetzten Maßnahmen-Paket, das letztlich den angestrebten Erfolg realisiert.

– Da der Marketing-Manager diese Tätigkeiten nicht allein erfüllen kann, ist  die Aufgaben-Delegation und deren Kontrolle an eigene und fremde Mitarbeiter wichtig, letztlich um den Erfolg des Stelleninhabers sicherzustellen.

Keine leichte Aufgabe als Marketing-Manager – jedoch erfüllend, wenn man erfolgreich ist!

Na – noch immer Lust, eine solche Verantwortung zu übernehmen?