Author: Benjamin Frey

Die neuesten Entwicklungen zeigen sehr deutlich, daß in den künftigen Unternehmens-Organisationen neben den Menschen immer mehr Platz für die KI (Künstliche Intelligenz) und für (humanoide) Roboter eingeräumt wird.

Dieses “Dreigestirn” wird die Organisations-Struktur, werden die Unternehmens-internen aber auch die -externen Abläufe maßgeblich verändern und inhaltlich neu definieren.

Während die Aufgaben eines Logistik-Managers klar und eindeutig definiert waren, wird es in diesem Verantwortung-Bereich die gewaltigsten Verschiebungen geben – neben dem “Menschen” treten sowohl die “KI” als auch der “humanoide Roboter” in Erscheinung und bereichern den Bereich der Logistik:

o der “nicht geforderte blue-colour-Arbeiter”, der stets die gleichen Handgriffe vollzieht, wird durch Roboter ersetzt

o die sich permanent wiederholende Tätigkeiten werden durch selbstständig-agierende, KI-gesteuerte Roboter erbracht

o Humanoide Roboter lösen selbst komplexe Problemstellungen, wenn diese schon mal gelöst worden sind

o der Logistik-Bereich arbeitet 24 Stunden an 365 Tagen im Jahr, dies ohne Urlaub und ohne Krankheit, wobei – rein prioritätsmäßig – der Mensch sich nach der Maschine und nicht die Maschine sich nach dem Menschen richten muß

o die KI entscheidet letztlich, welches Produktionsverfahren ganz oder teilweise zum Zwecke optimaler Zielerreichung eingesetzt werden muß

o im Bereich Logistik vollzieht sich der elementarste Wandel durch den effizient-arbeitenden Gleichklang von Menschen, Roboter und KI: jeder Part erbringt für sich isoliert, aber in harmonischer Abstimmung zu- und miteinander eine optimale Leistung und dies ohne künstliche Unterbrechung

Um dieses optimale Ziel in jedem Unternehmen zu erreichen, gilt es, eine permanente Abstimmung und Harmonisierung der 3 Grundfaktoren zu bewirken. Überall dort, wo ein Faktor weniger optimal arbeitet, wird er duch einen anderen Faktor partiell oder in toto ersetzt – getrieben duch das optimale Ziel, die effizientesten Produktionsverfahren einzusetzen.

Das ultimative Ziel besteht in einem sich stets verbessernden Optimierungs-Prozeß, wobei das “Optimum Optimorum” nie erreicht werden kann, wobei wir an einem interessanten Punkt angekommen wären: “Wer ewig strebend sich bemüht, den können wir erlösen” – diese Aussage stammt aus Goethe’s “Faust” und verkündet die Erlösungsformel. Die Aussage implementiert, daß das lebenslange Lernen und Bemühen für den Menschen von elementarer Bedeutung ist.

Doch verlassen wir die “philosophischen Sphären” und konzentrieren uns auf die betrieblichen Ergebnisse:

Der Logistiker muß sich um die optimalen Lager-Bestände zur Aufrechterhaltung der Produktion, um die fristgerechten Halb- bzw. Fertigwaren-Bestände, um den vereinbarten Waren-Transport hin zum Kunden kümmern: Kurz, er ist dafür verantwortlich, daß der mit dem Kunden abgeschlossene Vertrag seine Erfüllung findet.

Hierbei greift der “Logistik-Mensch” bereitwillig auf die Unterstützung der “Logistik-KI” und auch auf die Hilfestellungen des “Logistik-Roboter” zurück und wir feststellen, daß seine beiden Partner – nämlich die KI und der Roboter – absolut zuverlässige Faktoren im Laufe des komplizierten Produktionsprozesses sind. Parallel zur physischen Leistungserstellung werden relevante Kennzahlen erhoben, um bereits im Vorfeld eventuell-auftretende Störungen bzw. Beeinträchtigungen zu vermeiden.

Die neuesten Entwicklungen zeigen sehr deutlich, daß in den künftigen Unternehmens-Organisationen neben den Menschen immer mehr Platz für die KI (Künstliche Intelligenz) und für (humanoide) Roboter eingeräumt wird.

Dieses “Dreigestirn” wird die Organisations-Struktur, werden die Unternehmens-internen aber auch die -externen Abläufe maßgeblich verändern und inhaltlich neu definieren.

Das Wissen eines F&E-Managers basiert auf den Kenntnissen des Ist-Marktes, der Beobachtung des Wettbewerbs und den zu erwartenden Markttendenzen. Während der ehemalige und der jetzige F&E-Manager “aus Erfahrung”, aus dem jetzigen Leben spricht, kann “Kollege KI” das aber besser, in einen Zusammenhang stellen und die entsprechenden Schlußfolgerungen hieraus ziehen. “Kollege KI” verfügt über eine breitere, tiefergehende Sammlung von historischen Ereignissen und Zufällen und kann diese in einen Zeitstrahl einordnen. Diese Datensammlung erfolgt automatisch, permanent, ohne jeglichen Zeitaufwand, damit man die in Frage kommenden Eckdaten in das System eingegeben hat.

Die Konsequenz dieses Ansatzes ist, daß man in Zukunft auf den konventionell-arbeitenden F&E-Manager vollkommen verzichten kann, da “Kollege KI” diese Aufgabe sorgfältiger, genauer und “auf Abruf” erfüllen kann.

Die neuesten Entwicklungen zeigen sehr deutlich, daß in den künftigen Unternehmens-Organisationen neben den Menschen immer mehr Platz für die KI (Künstliche Intelligenz) und für (humanoide) Roboter eingeräumt wird.

Dieses “Dreigestirn” wird die Organisations-Struktur, werden die Unternehmens-internen aber auch die -externen Abläufe maßgeblich verändern und inhaltlich neu definieren.

Derzeit reagiert der Vertriebsmanager als “die” Kontaktperson zum Markt: er repräsentiert “sein” Unternehmen, die Dienstleistungen bzw. die Produkte am Markt, positioniert diese gegenüber dem Wettbewerb und spielt mit der Verfügbarkeit und dem Preis der Angebote. Je nach Konstellation, je nach Notwendigkeit, je nach Verhandlungsverlauf “zieht” er das eine oder das andere Argument, bis er sein Ziel, bis der potentielle Käufer sein Ziel erreicht hat.

Im Tätigkeitsfeld “Vertriebsaußendienst” sind die Verhandlungs-Bandbreiten meist im Vorfeld klar und eindeutig definiert: Man weiß, was man geben kann, man weiß, wieviel man entgegenkommen kann und man weiß, wo Verhandlungsschluß ist.

Im Tätigkeitsfeld “Vertriebsinnendienst” ist man noch ein wenig flexibler, wenn es um die Enddefinitionen des Vertragswerkes geht, aber man kann noch um den Lieferzeitpunkt, den -Ort, die -Konditionen verhandeln, aber dann ist schon die “Luft raus”.

Hilfreich ist, wenn man sich durch die KI das Verhandlungsgeschick des potenziellen Käufers nochmals vor Augen führen lässt, die wichtigsten Verhandlungs-Argumente nochmals hört, die generelle Verhandlungs-Strategie nochmals sich in Erinnerung ruft.

Tatsächlich hilfreich ist es, wenn man den “Kollegen KI” frühzeitig mi diesen Informationen ins Boot holt, um gut vorbereitet in die entsprechenden Verhandlungen zu gehen.

Ein fataler Fehler wäre es, dem “Kollegen KI” die Vertrags-Verhandlungen 100 %-ig sprich in Gänze zu überlassen: Nach wie vor gilt es, eine persönliche Note bei einem Verkaufsgespräch zu setzen und zu hinterlassen, da man ja gerne bei dem Folge-Gespräch an die gewonnenen, guten Beziehungen anknüpfen möchte.

Hier gilt das gute, alte Sprichwort: “Eine gute Vorbereitung ist die halbe Miete!”.

Und wenn zu einer guten Vorbereitung das Heranziehen des “Kollegen KI” bedeutet – was kann denn daran verkehrt sein? Man selbst geht nur mit einem sichereren Gefühl in die Verhandlungen…

Die neuesten Entwicklungen zeigen sehr deutlich, daß in den künftigen Unternehmens-Organisationen neben den Menschen immer mehr Platz für die KI (Künstliche Intelligenz) und für (humanoide) Roboter eingeräumt wird.

Dieses “Dreigestirn” wird die Organisations-Struktur, werden die Unternehmens-internen aber auch die -externen Abläufe maßgeblich verändern und inhaltlich neu definieren.

Der IT-Manager in einer künftigen Organisationsform wird zu einer relevanten “Schlüsselfunktion” der jetzigen und der künftigen Organisations-Struktur eines Unternehmens. Ein IT-Manager befasst sich nicht nur  mit den jetztig-herrschenden Abläufen, sondern im großen Maße mit den künftigen Prozessen, mit möglichen Einflußfaktoren, mit politischen Tendenzen, die einen direkten und einen indirekten Einfluß auf das künftige Szenario haben.

War das Positionsprofil eines IT-Managers von bekannten, ja bewährten Faktoren beeinflusst, stellt sich das künftige Positionsprofil des gleichen Stelleninhabers vollkommen anders dar:

– er muß erahnen, wie sich die Prozesse wahrscheinlich entwickeln werden

– er muß ein Verständnis dafür entwickeln, was in Zukunft möglich sein wird, was relevant für das jeweilige Unternehmen sein wird

– er muß definieren können, in welche Richtung mit welcher Wahrscheinlichkeit sich die Entwicklung bewegen wird

– er muß ein Bild davon haben, was realistisch und was machbar sein wird

Die Hardware wird immer komplexer, immer komplizierter, immer schneller, immer anfälliger, immer…der Entwicklung sind keine Grenzen gesetzt.

Die relevante Frage für den IT-Manager lautet: welche Informationen brauche ich (d.h. das Unternehmen) jetzt und in Zukunft, um in Zukunft bestehen zu können?

Es ist schon beeindruckend zu beobachten, wie groß die Rechenzentren in Zukunft aussehen werden (gerechnet in Anzahl der benötigten Fußball-Felder) und wie riesen-groß der derzeitige und der künftige Energiebedarf ist bzw. sein wird…

Man braucht kein Prophet sein, um festzustellen, daß sich das künftige Berufsbild eines IT-Managers grundlegend wandeln wird:

Er sollte in der Lage sein,

# das Unmögliche denken zu können

# ein Unternehmens-Szenario zu entwickeln, das die kommenden 5 – 10 Jahre umfasst

# eine Machbarkeits-Studie zu entwickeln, welche die Entwicklung der Wettbewerber mit umfasst

# die Gedanken der Zukunftsforscher in das Machbare zu transformieren

Wir sprechen hier also über Realitäts-werdende Zukunfts-Visionen.

Die neuesten Entwicklungen zeigen sehr deutlich, daß in den künftigen Unternehmens-Organisationen neben den Menschen immer mehr Platz für die KI (Künstliche Intelligenz) und für (humanoide) Roboter eingeräumt wird.

Dieses “Dreigestirn” wird die Organisations-Struktur, werden die Unternehmens-internen aber auch die -externen Abläufe maßgeblich verändern und inhaltlich neu definieren.

Ein Produktions-Manager fokussiert sich derzeit auf die Hauptbereiche Produktions-Planung, -Umsetzung und -Verbesserung, indem er die jeweiligen Fachkräfte an die herrschenden Ablauf-Routinen heranführt und sie weiterentwickelt. Um die Produktions-Abläufe herum gibt es weitere, letztlich für das Produktionsergebnis relevante Prozesse, die einen direkten Einfluß auf die Effizienz des Unternehmens haben:

– der Einkauf

– der Vertrieb

– die Logistik

– die IT,

um nur einige zu nennen. Die jeweiligen Mitarbeiter in den betroffenen Funktionsbereichen müssen “wie die Räder in einem Uhrwerk” Ergebnis-orientiert zusammenarbeiten, um letztlich das gewünschte Resultat zu erzielen.

Vollkommen anders wird dieser Prozeß in naher Zukunft aussehen: Neben dem Menschen tritt der (humanoide) Roboter und die Künstliche Intelligenz (KI) und verstehen sich als ein “Management-Triumvirat”:

o der Mensch plant und bestimmt zweckorientiert die Abläufe

o die KI optimiert die geplanten Abläufe und berechnet permanent die Soll- / Ist- Werte

o der Roboter arbeitet stoisch im Rahmen der angedachten Abläufe

Somit besteht die eigentliche Management-Aufgabe des Produktions-Verantwortlichen in der Bildung von homogen-harmonischen Abläufen der eigentlich ungleichen Faktoren:

# der Mensch wird krank, macht Urlaub, arbeitet i.d.R. 8 Stunden am Tag und muß sich weiterbilden

# die KI greift selbstständig auf das gesamte Basis-Datenmaterial zurück und unterbreitet zielorientierte Vorschläge. Darüber hinaus sind die Ausfallzeiten der KI äußerst gering, wobei die Datenbasis, auf die das System zurückgreift, permanent erweitert wird. KI arbeitet ohne zeitliche Begrenzung

# der Roboter arbeitet 24/7/12/365 “ohne Punkt und Komma”, wenn er dann richtig gepflegt wird. Er arbeitet stets mit der gleichen Geschwindigkeit und stoppt den Arbeitsprozeß, wenn ein Fehler auftritt

Durch diesen Prozeß wird der Mensch durch die KI und den Roboter entlastet und muß gleichzeit bereit sein, in einem Mehrschicht-Betrieb zu arbeiten.

Bestimmte, betrieblich notwendige Aufgabenbereiche, wie die Qualiätskontrolleo der der Einkauf Produktions-notwendiger Materialien werden gleichbleiben. Doch der Mensch muß lernen, mit seinen neuen “Kollegen” klarzukommen und diese nicht nur zu respektieren, sondern auch Anweisungen, Hinweise, Informationen von ihnen anzunehmen und die notwendigen Maßnahmen oder Aktivitäten zu initiieren bzw. umzusetzen.

Der gesamte Prozeß, das Ineinandergreifen der neuen “Arbeitskräften” bedingt im Unternehmen ein vollkommen neues Denken und Handeln:

= der Mensch muß lernen, daß er von den KI-basierten Daten-Ergebnissen lernen kann – solange die Datenbasis verlässlich ist. Im Zusammenspiel der Kräfte des Triumvirats muß der Mensch auch den von der Ki und den Robotern generierten Ergebnissen vertrauen

= die Wirkungsweise der KI muß zielgerichtet (und mit klaren Grenzen versehen) im Vorfeld determiniert werden. Ein Arbeiten der KI ohne Limits kann gefährlich werden, da die KI dazu tendiert, sich zu verselbstständigen

= ein Roboter hat den Vorteil, daß er verlässlich und systematisch einen sich ständig repetierenden Arbeitsgang vollzieht – unterliegt ihm einen Fehler (oder ist er verkehrt programmiert) wiederholt er permanent den Fehler

Interessant wird es dann, wenn der Mensch den Roboter mit KI anreichert:

o Der Roboter wird in dem Maße “intelligent”, wie die installierte KI auf “Erfahrungen” (…den Vorfall hatten wir schon mal gehabt – da haben wir wie folgt reagiert – Problem gelöst…) zurückgreifen kann

o Je größer der Erfahrungshintergrund der KI ist, umso professioneller kann der Roboter reagieren

o Nur dann, wenn ein Ereignis zum ersten Mal auftritt, wird der Roboter den Produktionsablauf stoppen und auf Anwesiungen seitens des Menschen warten: aus dem “dummen” Roboter wird ein “gestandener” Roboter, der aus gewonnenen Erfahrungen lernt und Prozeß-adäquat reagiert

Der künftige Produktionsprozeß wird anders strukturiert sein, als der heutige Produktionsprozeß, die im Produktionsprozeß arbeitenden Produktionsfaktoren werden in Zukunft andere sein, als in dem heutigen Prozeß.

Die neuesten Entwicklungen zeigen sehr deutlich, daß in den künftigen Unternehmens-Organisationen neben den Menschen immer mehr Platz für die KI (Künstliche Intelligenz) und für (humanoide) Roboter eingeräumt wird.

Dieses “Dreigestirn” wird die Organisations-Struktur, werden die Unternehmens-internen aber auch die -externen Abläufe maßgeblich verändern und inhaltlich neu definieren.

Die derzeitigen Hauptaufgaben eines HR-Managers bestehen in einer qualitativen und einer quantitativen Soll-/Ist-Analyse des jetzigen und des künftigen Personalstands und -bedarfs, der geforderten Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen nebst den Betriebs-notwendigen Einstellungen und Entlassungen. Neben den “Fakten-getriebenen” Maßnahmen kümmert sich ein HR’ler um die soften Faktoren, wie die richtige Stimmung im Unternehmen, aber auch um die persönlichen Probleme der Mitarbeiter.

Nur wer sind die “künftigen Mitarbeiter” in einem modernen Unternehmen?

Es sind nicht nur die Menschen, es sind auch die digital- bzw. KI-gesteuerten Abläufe und das Miteinander mit Robotern. Die künftigen “Mitarbeiter” in der Personalabteilung bestehen nicht nur aus Menschen, sondern aus handelnden (produzierenden) Robotern und einer nicht sichtbaren, aber Daten- und Ergebnis-produzierenden Künstlichen Intelligenz.

Es stellt sich heraus, daß allein die Umbenennung der “Personalabteilung” in “HR-Management”, oder in “People and Culture” nicht ausreicht, um den künftigen Bedürfnissen und Anforderungen eines modernen Unternehmens zu genügen. Erst recht nicht, wenn man seine HR- Existenzberechtigung darin sucht, daß man “wokem” Ansätzen nachläuft bzw. soziale Gedanken selbst dann als bare Münze anerkennt, wenn der betreffende Sachverhalt für ein Minimum Minimorum der Belegschaft überhaupt relevant ist.

Problematisch wird es dann, wenn der Personaler bei einem Bewerbungsgespräch mit dem Kandidaten relevante Produktionsabläufe nur ungenau oder gar falsch beschreiben kann, insbesondere dann, wenn er sich in gut-gemeinte Plattitüden verliert.

Es ist nun mal in der heutigen Zeit (und in Zukunft) so, daß der suchende Kandidat nicht nur eine einzige berufliche Chance hat, sondern er objektiv, konkret überzeugt werden will, daß sich hier ein weiterer Baustein für seine berufliche Karriere öffnet. Auswendig-gelerntes Fachwissen seitens des HR’lers zählt da weniger, als überzeugendes Fachwissen und auf Erfahrung basierte Kompetenz repräsentiert durch den Funktions-Manager. Folglicherweise werden Bewerbungsgespräche demnächst nicht mehr von dem HR-Manager, sondern von dem funktional-betroffenen Manager geführt werden, ebenso wie die Jahres- und selbst auch die Gehaltsgespräche mit vorhandenen Mitarbeitern…

Somit wird die KI das künftige Aufgabenspektrum der HR elementar verändern.

– auf der Basis von vergangenheits-basierten Fakten wird dem Funktions-Manager seitens der KI ein Handlungsparameter vorgeschlagen, in welchem er sich bewegen kann

– bei dem Faktor “Gerechtigkeit” gilt der Zahlen-basierte (neutrale) Ansatz und nicht die subjektive Präferenz für den betreffenden Mitarbeiter

– die individuelle Leistung wird zahlenmäßig erfasst und ins Verhältnis zu den Kollegen, zu den Wettbewerbern gebracht – aus der Subjektivität wird somit Objektivität

– die Leistungs-Einordung und die Beurteilung des Mitarbeiters erfolgt letztlich durch denjenigen, mit dem man tagtäglich zusammenarbeitet und nicht durch denjenigen, der einen durch Hören-Sagen kennt

– der Kontakt zu den Gewerkschaften wird der Einfachheit halber direkt mit der Geschäftsführung wahrgenommen

– Das Thema “Aus- und Weiterbildung” wird durch die jeweiligen Funktionsbereiche sachkundig und zukunfts- bzw. kostenorientiert vorangetrieben

– bleibt das Thema “Stimmung” im Unternehmen – hier ist sicherlich der HR’ler dem Fach-Vorgesetzten argumentativ überlegen. Doch kann der Spezialist dann punkten, wenn es beispielsweise um die Problem-Differenzierung in Richtung Machbarkeit, Realisierungsdauer oder möglicher Akzeptanzprobleme geht

Aus der großen, aufgeblähten HR-Abteilung wird eine kleine, effizient-arbeitende Truppe, die die Geschäftsführung direkt bei der Ideenfindung und der Realisation unterstützt. Unweigerlich wird auch im HR-Bereich die Frage nach der Effizienz gestellt werden, verbunden mit konkreten Produktivitätssteigerung-Potential und einem angemessenen Beitrag zur Kostensenkung.

Der künftige HR’ler wird weniger ein emphatisch-auftretender, verständnisvoller Manager sein, sondern vielmehr jemand sein, der ein klarer Problemanalytiker mit lösungsorientierten, realisierbaren Ansätzen in Verbindung mit einem digitalen Verständnis ist. Also definitiv nicht jemand, der nur “more of the same” repräsentiert.

Die neuesten Entwicklungen zeigen sehr deutlich, daß in den künftigen Unternehmens-Organisationen neben den Menschen immer mehr Platz für die KI (Künstliche Intelligenz) und für (humanoide) Roboter eingeräumt wird.

Dieses “Dreigestirn” wird die Organisations-Struktur, werden die Unternehmens-internen aber auch die -externen Abläufe maßgeblich verändern und inhaltlich neu definieren.

Die derzeitigen Hauptaufgaben des Controllers bestehen in der nationalen (standortbezogenen) Monats- und Jahresplanung, in der Darstellung des Ist- Zahlenwerkes nebst den Abweichungen zum Plan-Zahlungswerkes, bis hin zur Analyse der Gründe der jeweiligen positiven und negativen Abweichungen. Darüber hinaus kann die Aufgabe eines Controllers darin bestehen, daß er beispielsweise neben der Abweichungsanalyse konkrete Empfehlungen ausarbeitet, wie die Deviationen, die einen negativen Einfluß auf das geplante Zahlenergebnis haben, zu verringern sind oder am besten ganz vermieden werden können.

Um die notwendige Unabhängigkeit und Distanz vom Finanz- und Rechnungswesen zu haben, berichtet der Controller meist direkt an die Geschäftsführung.

Der Controller arbeitet mit bereits im Unternehmen vorhandenen Zahlen und Daten, wobei die primäre Controller-Tätigkeit in einer Analyse des Zahlenmaterials besteht.

Oft werden regional oder geographisch die landesspezifischen Daten zusätzlich zusammengeführt, um den international-tätigen Managern ein zusätzliches, regionales Bild zu vermitteln.

Darüber hinaus ist es – insbesondere für die Geschäftsführung – stets hilfreich, wenn der Controller neben der unternehmensinternen Datenanalyse eine unternehmensexterne Analyse mit den relevantesten Wettbewerbern erstellt, um eine Indikation zu erhalten, wo und mit welchen Produkten bzw. Dienstleistungen der Konkurrent besser oder schlechter ist.

Somit besteht die primäre Aufgabe des Controllings darin, ein verlässliches Zahlenmaterial aufgrund von unternehmensinternen und -externen Daten zu schaffen, wobei auf dieser Basis gezielte Maßnahmen von der Geschäftsführung veranlasst und von den jeweiligen Funktionsinhabern implementiert und durchgeführt werden.

Gerade in diesem Bereich ist der Einsatz von Systemen basierend auf der Künstlichen Intelligenz logisch, hilfreich und verlässlich:

o logisch, da der Controller sich durch ein recht komplexes Zahlenmaterial durcharbeiten muß, das sich auch noch in unterschiedlichen Währungen, verschiedenartigen Buchungsregeln und national-spezifischen Richtlinien darstellt

o hilfreich, da die Arbeitsgeschwindigkeit der KI im Vergleich von der eines Controllers bedeutend größer und die Fehlerquote des produzierten Zahlenmaterials fast gegen Null geht

o verlässlich, da das Meldewesen an staatliche (Regierungs-) Stellen von Land zu Land, von Zeitpunkt zu Zeitpunkt und von Inhalt zu Inhalt unterschiedlich, komplex und zeitaufwändig ist

Der Vorteil eines KI-basierten und -gesteuerten Controllingsystem liegt damit auf der Hand: KI macht keinen Urlaub, wird nicht krank und läuft 24 Stunden am Tag- muß jedoch, da sensible Daten ver- und bearbeitet werden, vor Cyberangriffen zu 100% geschützt werden.

Die produzierte Zahlen- und Datenflut gilt es jedoch, durch einen qualifizierten und erfahrenen Controller kritisch zu analysieren und letztlich auf die jeweilige Zielperson anzupassen.

Konsequenterweise werden große Controlling-Abteilungen der Vergangenheit angehören und digital-affine Controller – auf der Basis von KI-basierten Recherchen – das Sagen haben, die Branchen- und Wettbewerbs-Analysen durchführen, um so der Geschäftsführung das notwendige Datenmaterial an die Hand zu geben, um das jeweilige Unternehmen langfristig-profitabel managen zu können.

Die neuesten Entwicklungen zeigen sehr deutlich, daß in den künftigen Unternehmens-Organisationen neben den Menschen immer mehr Platz für die KI (Künstliche Intelligenz) und für (humanoide) Roboter eingeräumt wird.

Dieses “Dreigestirn” wird die Organisations-Struktur, die Unternehmens-internen aber auch die -externen Abläufe maßgeblich verändern und inhaltlich neu definieren.

Eine Geschäftsführung muß in der Lage sein, dieses “Dreigestirn” so effizient einzusetzen und zu managen, daß es den künftigen Anforderungen nicht nur genügt, sondern das ultimative Unternehmensziel, nämlich die Gewinnerzielung langfristig und nachhaltig erreicht.

Die wichtigste Frage, die es seitens der Geschäftsführung zu beantworten gilt, ist, welche Tätigkeiten, die bislang durch Mitarbeiter erfüllt wurden, mit hoher Wahrscheinlichkeit durch KI bzw. Roboter ausgeübt werden (können). Hier muß man sich – von Funktion zu Funktion – Schritt für Schritt vorarbeiten:

o Controlling
o IT
o Logistik
o HR
o Vertrieb
o Einkauf
o Produktion
o F&E
o Marketing

Die Geschäftsführung muß jeden einzelnen Funktionsbereich mit einem Fragezeichen versehen:

# Welches ist das Ziel des betreffenden Funktionsbereiches?

# Welches sind die größten Hindernisse bei der Zielerfüllung?

# Welche Rolle können KI oder Roboter für eine bessere Zielerfüllung spielen?

# Welche Aufgabenstellung wird – bis dato erbracht durch den Mitarbeiter – obsolet?

# Welche funktionalen Arbeitsschritte werden durch KI und Roboter erbracht?

# Wie sieht die neue Aufgabenbeschreibung des Mitarbeiters aus?

Und letztlich:

# Wie sieht das neue Organigramm unter Berücksichtigung des “neuen Dreigestirns” aus?

Nun haben wir das Problem, daß die 3 Komponenten sehr unterschiedliche Charakteristika haben, nämlich

– der Mensch ist sensibel und kann robust sein, er arbeitet i.d.R. 8 Stunden am Tag, hat Ferien, kann krank werden und die Arbeitsleistung nimmt im Laufe seines Alters ab

– die künstliche Intelligenz arbeitet robust 24 Stunden am Tag, muß ab und zu software-mäßig gewartet werden, entwickelt sich permanent weiter und kann stets mehr Aufgaben übernehmen

– der (humanoide) Roboter ist täglich 24 Stunden einsatzbereit, bedarf einer regelmäßigen Pflege, Justierung und Wartung, hat ein stets gleiches Leistungsniveau, kann sich aber nicht auf eine plötzlich-veränderte Situation einstellen

Somit sind die Grund-Konstellationen der 3 Faktoren sehr unterschiedlich – mit der Konsequenz, daß eine wertstiftende Harmonisierung mit dem Ziel einer definierten (quantitativen und/oder qualitativen Leistungserbringung auf jeden Fall herbeigeführt werden muß. Es ergibt sich somit die Konsequenz, daß der Mensch sich seinem “Kollegen” Roboter anpassen (und nicht andersherum) und der Mitarbeiter sich auf die Befindlichkeiten des “Kollegen” KI einstellen muß, da dem Menschen per se eine höhere situativ-notwendige Flexibilität attestiert werden kann.

Interessant wird es dann, wenn die sich stets monoton-wiederholende Tätigkeit eines Roboters durch den gezielten Einsatz von KI “bereichert” wird, der “dumme” Roboter zu einem “humanoiden Roboter” mutiert. In diesem Fall wird der weiterentwickelte Roboter sich auf neue Konstellationen einstellen können, kann selbstständig entscheiden, welche Tätigkeit von ihm erwartet wird, um die höhere Stufe einer Leistungserbringung zu erzielen. Damit würde der humanoide Roboter zu einem (fast) gleichwertigen “Kollegen” zum menschlichen Mitarbeiter.

Da der Mensch nunmehr lernen muß, mit seinen neuen Kollegen KI und Roboter zusammenzuarbeiten, resultiert dies in vielfältige Konsequenzen auf sein persönliches Arbeitsleben:

– da die beiden “Kollegen” vom Menschen ihm die Arbeit erleichtern, hat er weniger zu tun und wird durch seine beiden Kollegen ersetzt – mit der Konsequenz, daß der Mensch redundant wird

– da die beiden Kollegen jedoch 24 Stunden am Tag (im Gegensatz zum Menschen 8 Stunden am Tag) arbeiten können, ist es notwendig, ein Schichtsystem für den menschlichen Manager einzurichten, das sicherstellt, daß ein menschlicher Mitarbeiter jederzeit (d.h. 24 Std. am Tag) verfügbar ist, um die Produktions-notwendigen Arbeitsschritte (erbracht durch die Kollegen KI und Roboter) Ablauf-gerecht zu gewährleisten

– die neuen Arbeitskollegen KI und Roboter sorgen also nicht dafür, daß der Kollege Mensch arbeitslos wird. Stattdessen sorgen die beiden Faktoren dafür, daß der Mensch quantitativ mehr und qualitativ eine andere Art von Arbeit erbringen muß

Hieraus ergibt sich für die Geschäftsführung ein hohes Maß an planerischen Aufgabenstellungen. Deutlich wird, je sorgfältiger das künftige Miteinander des Dreigestirns “Mitarbeiter, KI und Roboter” durchdacht und geplant wird, umso problemloser und harmonischer werden die Arbeitsabläufe sein.

Demnach wird der Aufgabenbereich eines Geschäftsführers vielfältiger, komplexer, technischer und digitaler, da sich die jeweiligen Mitarbeiter der Art, der Menge, der Charakteristika und der Leistungsinhalte verändern werden.

Sich gegen diese Entwicklung zu wehren, die Augen zu verschließen oder gar in toto zu negieren, wäre nicht richtig. Die Offenheit und die Notwendigkeit zum Wandel zeigen sich in Bezug auf das Ausmaß an tagtäglicher Digitalisierung in den nordischen und baltischen Ländern im Vergleich zu Deutschland…