Author: Benjamin Frey

Energierückgewinnung ist eine Zukunftsbranche, wobei unser Mandant ganz vorne mit dabei ist.

Das Unternehmen entwickelt und baut seit über 40 Jahren maßgeschneiderte Hochleistungsanlagen – von Wärmetauschern bis zu Wasserstoffanlagen, wobei seine Kunden sowohl national als auch international tätig sind.

Als modernes Familienunternehmen in der 3. Generation verbindet man solide Erfahrung mit frischen Ideen und setzt auf langfristigen Erfolg.

Es gibt da ein nicht totzukriegendes Vorurteil auf Management-Level: “Immer dann, wenn die Kosten im Unternehmen aus dem Ruder laufen, ist es die Schuld des Einkaufs-Manager”… Die Realität sieht jedoch anders aus:

Die Verantwortungs-Spanne eines Einkaufs-Manager reicht von der Realisation einer Wertschöpfung bis zur Bewahrung und Steigerung der Wertschöpfung – gleich auf welcher Stufe des Prozesses. Sie umfasst folgende 4 wichtige Bereiche:

o die Einkaufsstrategie, die stets mit den Unternehmenszielen in Übereinstimmung zu halten ist. Hierzu zählen

– eine sorgfältige Analyse des Beschaffungsmarktes (wer liefert was zu welchem Preis?)

– die Optimierung des Einkaufs-Prozesses

– die Identifizierung von Einsparpotential

o das Lieferantenmanagement mit dem Ziel einer langfristigen und fairen Partnerschaft, das aber nicht zu Lasten der Qualität der gelieferten Produkte bzw. der Dienstleistung gehen darf. Hierzu zählen auch die (kritischen) Verhandlungen in Bezug auf Preis und Vertrag.

o Ein umfassendes, zahlenorientiertes Controlling und Reporting ist notwendig, um den unternehmensinternen und -externen Verhandlungen eine solide Basis zu geben.

o Zu guter Letzt trägt der Einkaufs-Manager die Verantwortung für die Einhaltung gesetzlicher Auflagen, wie z.B. der Einhaltung des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz.

Damit tendiert ein Einkaufsmanager permanent zwischen “Wollen und Tun” und schafft es nur, indem er bewiesen hat, daß er über folgende Charaktereigenschaften verfügt:

# Der Stelleninhaber muß glasklar denken können: Aufgrund seiner analytischen Fähigkeiten kann er Markttendenzen erahnen, kann Preise vergleichen, hält sich an Budgets und Termine und kann Entscheidungen trotz Unsicherheiten treffen.

# Er beweist Verhandlungsgeschick, Kostenbewußtsein und Durchsetzungsvermögen.

# Last but not least wird sein Tun und Handeln durch ein besonderes Organisationstalent bereichert, wobei er sich auf “sein” Einkaufs-Team verlassen kann. Mit anderen Abteilungen pflegt er ein offenes, kooperativ-geprägtes und vertrauensvolles Verhältnis.

Hier es allen Kollegen (auch aus den unterschiedlichsten Funktionen) Recht zu machen und sie zufrieden stellen zu wollen, ist keine leichte Aufgabe. Jedoch möglicherweise helfen “bei der Erfüllung des unmöglichen Jobs”, indem ich folgende Prioritäten beachte:

+ Kosten-Kontrolle durch ein rigides, aber realistisches Verhandeln: Nicht immer ist der niedrigste Preis die beste Lösung!

+ ein transparentes und kommuniziertes Risk-Management, indem der Einkaufsmanager versucht, politische, geographische, wirtschaftliche, naturgegebene Einflüsse mit in die Handlungsalternativen zu berücksichtigen. Hierzu zählt auch eine kontinuierliche Marktbeobachtung und das potentielle Schaffen von Alternativen.

+ Die Einhaltung der Qualität bereits in der Beschaffungsphase hat einen maßgeblichen Einfluß auf das hergestellte Produkt bzw. auf die erbrachte Dienstleistung. Daher sollte der Qualitäts-Aspekt eines der ersten Haupt-Augenmerkte eines verantwortungsvollen Einkaufs-Manager sein.

Na – noch immer Lust, ein solcher Manager im Einkauf zu werden?

Die berufliche Entwicklung, die Stellung im Unternehmen und die Verantwortung-Breite und -Tiefe eines Logistik-:Manager hat mit einer atemberaubenden Geschwindigkeit sich maßgeblich verändert: Von einem bloßen, händisch-strukturierten Lagerleiter ist ein digital-versierter, in komplexen Abläufen denkender und handelnder Manager geworden, der das Endprodukt, die versprochene und jetzt vollendete Dienstleistung oder des Produktes (…wie bestellt…) an den Endkunden abliefert.

Zu den wichtigsten Aufgabenbereichen eines Logistik-Managers zählen:

# Zu diesen Tätigkeiten gehören die Strukturierung der gegenwärtigen Betriebsabläufe einschließlich der Einkaufswege, der Produktionsprozesse, den Abläufen im Lager bis hin zu der Lieferung zum Kunden.

# Diese Prozesse werden heutzutage digital gesteuert, sodaß der Logistik-Manager für die Einführung und Pflege adäquater Systeme

# einschließlich der permanenten Aus- und Weiterbildung des Logistik-Teams verantwortlich ist.

# Gemeinsam mit der Geschäftsführung (und weiteren Kollegen aus anderen Bereichen) definiert der Logistik-Manager neue, innovative Abläufe, die die grundsätzlichen Strukturen eines Unternehmens, z.B. In- oder Out-Sourcing betreffen.

# Zu den permanenten Zielen eines Logistik-Managers zählt die Kundenzufriedenheit zu optimieren, die Kosten zu minimieren und die staatlichen Auflagen (z.B. wie das Lieferkettengesetz) zu erfüllen.

Ein Logistik-Manager bewegt sich damit in einem äußerst dynamischen, sich permanent veränderndem Umfeld. Es ist unabdingbar, daß ein Logistik-Manager bestimmte Charaktereigenschaften haben muß, um sich erfolgreich durchzusetzen und um als ein solcher akzeptiert zu werden:

o Um die Lagerhaltung, den inner- und außerbetrieblichen Transport einschließlich der Distribution zu harmonisieren und sicherzustellen, sollte ein Logistik-Manager Abläufe und Probleme analysieren und lösen können.

o Aufgrund des permanenten Wandels hin zu Effizienz-getriebenen Prozessen in seinem Aufgabenbereich Zeichen den Stelleninhaber ein hohes Maß an Flexibilität

o verbunden mit einer stringenten Durchsetzungsfähigkeit aus.

o Innovative Ideen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit werden mit dem Marketing- und Vertriebsbereich diskutiert, wobei der Logistik-Manager ein feines Gespür dafür haben muß, ob nicht die vorgeschlagenen Ideen die “Organisation” überfordert.

o Das ultimative Ziel eines Logistik-Managers besteht darin, die Wettbewerbsfähigkeit seines Unternehmens zu erhalten und zu verbessern.

Der erfolgreiche Logistik-Manager “tanzt auf den unterschiedlichsten Hochzeiten: auf der ehemaligen, auf der gegenwärtigen und auf der zukünftigen Zeitachse, auf den inner- und den außerbetrieblichen Prozessen, limitiert durch die wissens-  und durch die kapitalmäßige Limitierung, sodaß er sich zwangsläufig auf eine Priorisierung seines Verantwortungsbereiches einlassen muß:

– An 1. Stelle steht die Gesamt-Verantwortung des Logistik-Managers für eine effiziente Produkt-Einordnung, der -Einlagerung, die digital-gesteuerte -Bewegung nebst der physischen -Ablieferung zum Kunden.

– An 2. Stelle steht das technologische, digital-basierte Grundsystem, das die gesamte Logistik professionell steuert und sich in den künftigen, auch “grünen” Anforderungen niederschlägt.

– An 3. Stelle steht die Effizienz in dem physischen System und letztlich der professionellen Steuerung des Bedienungs-Personals, was sich (hoffentlich) in einer hohen Kunden-Zufriedenheit dokumentiert.

Der Logistik-Manager steht in einer herausragenden Position des Unternehmens insbesondere was die Kundenbeziehung angeht: Er ist derjenige, “der’s zuerst abbekommt” – sei es Lob, sei es Tadel. Somit ist ein Logistik-Manager wahrhaftig ein “jack of all the pots”, der ständig in Bewegung ist.

Na – noch immer Lust, ein solcher Manager zu werden?

Dadurch, daß der “Manager Forschung und Entwicklung” die Rolle eines “Trüffelschweins” eines Unternehmens übernimmt, hat der jeweilige Stelleninhaber eine eminent-wichtige Aufgabe: Er sorgt für eine positiv-wirtschaftliche Zukunft des gesamten Unternehmens und sorgt sich um deren derzeitige und zukünftige Existenz.

Damit trägt ein F&E-Manager eine bedeutende Verantwortung für die

# langfristige Realisation der Unternehmensziele – auch, indem er

# die Märkte und deren Trends genau beobachtet und – im Idealfall – Entwicklungen vorausahnt.

# Er definiert F&E-Projekte,

# adjustiert die personelle Zusammensetzung und

# bestimmt den jeweiligen Projekt-Status (z.B. Zeit, Geld).

# Mit viel Feingefühl definiert er die (offenen und versteckten) Projektrisiken und die notwendigen Korrektur-Maßnahmen.

# Gleichzeitig achtet er auf definierte Qualitätsstandards und gegebene technische Normen.

# Darüber hinaus überwacht er das F&E-Budget und

# achtet auf “sein Team” vom quantitativen und vom qualitativen Standpunkt aus. Hierbei ist

# die permanente und gezielte Aus- und Weiterbildung des gesamten Teams ein Indikator für die Effizienz seiner Abteilung.

Zweifelsohne bewegt sich ein F&E-Manager zwischen mehreren Dipolen: zwischen Gegenwart und Zukunft, zwischen können und wollen, zwischen unternehmens-internen und -externen Vorstellungen, zwischen… – Eine nicht ganz einfache Position, wenn man es allen recht machen will. Daher sollte ein erfolgreicher F&E-Manager bestimmte Charaktereigenschaften bzw. Ausprägungen haben, die sein Berufsleben einfacher machen:

o Er beobachtet die neuesten (Markt- und Produkt-) Entwicklungen und die daraus folgenden Technologien und

o kann langfristige F&E-Ziel definieren und

o stößt adäquate F&E-Projekte an.

o Der Stelleninhaber besitzt die Fähigkeit, komplexe Sachverhalte zu struktureinen und nach innen und außen zu kommunizieren.

o Diese Transparenz hilft, ihn als einen Vorgesetzen zu charakterisieren, der offen, transparent und ehrlich auftritt.

o Dadurch wird der F&E-Manager ein Vorgesetzter “zum Anfassen”, der – nicht nur von seinem Team – respektiert wird.

Die Vielfältigkeit der Aufgabenstellung zwingt den F&E-Manager dazu, immer wieder neue Prioritäten für sich und sein Team zu setzen:

– In enger Abstimmung mit der Geschäftsführung passt er die F&E-Strategie der Unternehmens-Strategie an.

– Die laufenden und künftigen Projekte werden neu geordnet und

– die einmal definierten (Projekt-)Zeitpläne werden neu sortiert – einschließlich der daraus folgenden Konsequenzen für des F&E-Budgets und des F&E-Teams.

Aufgrund der Position, der Stellung im Unternehmen, der Verantwortung für die Unternehmens-Zukunft ist die Besetzung der Position des F&E-Managers eine äußerst sensible Angelegenheit, die über den Erfolg bzw. den Misserfolg eines Unternehmens maßgeblichen Einfluss hat.

Na – noch immer Lust, F&E-Manager zu werden?

Ein Vertriebler redet so lange, bis sein Gegenüber nicht mehr kann und er schließlich das Angebot annimmt – ein Vertriebler hat “runde Absätze” – ein Vertriebler nimmt es mit der Wahrheit nicht so genau – das sind nur 3 von zahlreichen Vorurteilen, die die Mitarbeiter im Vertrieb betreffen. Die Wahrheit sieht jedoch vollkommen anders aus:

Zu den wichtigsten Aufgaben eines Vertriebsmanagers zählen

# eindeutig definiert als Primärziele

– das Generieren von Umsatzwachstum und

– eine adäquate Marktpositionierung des Unternehmens

# daraus abgeleitet die unternehmensexternen Subziele, wie

– die Definition einer Vertriebsstrategie in Richtung Pflege der Beziehung zu Bestandskunden und die Entwicklung von Kontakten und Beziehungen zu Neukunden – dies sowohl national als auch international

– ein auf den jeweiligen Markt ausgerichtetes Kundenbeziehungsmanagement stellt sicher, daß der Vertriebsmanager sensibel auf die jeweiligen Kundenwünsche eingeht und den Ruf eines “fairen Partners” erwirbt und aufgrund einer transparenten Preispolitik diese Reputation behält

– die gesamte Vertriebsmannschaft ist das “Auge und Ohr” des Unternehmens am Markt, die die aktuellen Entwicklungen und Tendenzen durch ihr Agieren aufnehmen und widerspiegeln

# Zu den unternehmensinternen Subzielen zählen Maßnahmen, wie

– der Standardisierung und der Optimierung der Vertriebsprozesse

– der Sichtbarmachung der erreichten Vertriebserfolge u.a. durch ein entsprechendes Vertriebs-Controlling-System (z.B. KPIs)

– dem Management – sprich der Rekrutierung, der Förderung und einer permanenten Aus- und Weiterbildung – des Vertriebsteams

Je nach Unternehmensgröße, Internationalität, beworbener Dienstleistungen bzw. Produkte und der herrschenden Marktcharakteristika können diese Tätigkeiten variieren.

Doch trotz unterschiedlicher Aufgaben-Ausgestaltungen sind die Persönlichkeitsmerkmale bzw. die Charakterzüge der Stelleninhaber typisch:

o der Vertriebsmanager kommuniziert klar und überzeugend und beweist ein großes Verhandlungsgeschick, indem er in der Lage ist, eine Win-Win-Situation zu schaffen und letztlich durch das an den Tag gelegte Einfühlungsvermögen (durch Empathie) das Vertrauen der Kunden gewinnt und behält.

o ein erfolgreicher Vertriebsmanager bereitet sich auf die kommende, spezielle Situation vor, indem er Strategien entwickelt. Er erreicht seine Ziele dadurch, daß er die Vor- und Nachteile seiner und der gegnerischen Position analysiert – so weit gehend, daß er auch Rückschläge bzw. Niederlagen mit einkalkuliert.

o er versteht sich als Teamleiter, wobei er auf die permanente und adäquate Aus- und Weiterbildung seines Vertriebs-Teams großen Wert legt. Bei der Erfüllung dieser Aufgabe hilft ihm sein Organisationstalent insbesondere bei dem Einhalten von festgelegten Terminen.

Somit bewegt sich ein erfolgreicher Vertriebsmanager zwischen der Erreichung der Unternehmensziele einerseits und der Erfüllung der Kundenwünsche und -bedürfnisse andererseits. Also muß ein Vertriebsmanager stets einen Kompromiß suchen und finden – dies, indem er für sich und für sein Team Prioritäten setzt:

–  auf der Basis einer mit der Geschäftsführung abgestimmten Strategie definiert der Vertriebsmanager für sich und sein Team einen Vertriebsplan mit einer zeitlichen Festlegung von bestimmten (Sonder-)Vertriebsaktivitäten – diese zahlenmäßig fixiert in einem Vertriebsbudget

– getragen von einer positiven Vertriebskultur definiert der verantwortliche Manager die Abteilungs- und die individuellen Ziele, aufgeteilt nach Neu- und Bestandskunden und kommuniziert die Zielerreichung bzw. das Delta anhand von entsprechendem Zahlenmaterial (KPI’s)

– ein permanentes Vertriebs-Training (z.T. auf KI-Basis) sorgt dafür, daß jeder Vertriebler über das entsprechend-notwendige Fachwissen einschließlich um das relevante Markt- bzw. Wettbewerbs-Know-how verfügt

– darüber hinaus kennt der Vertriebsmanager “seine” Mitarbeiter persönlich, kennt die jeweiligen individuellen Stärken und Schwächen, sodaß er in der Lage ist, stets korrigierend und unterstützend einzugreifen

Der jeweilige Erfolg eines Vertriebsmanagers lässt sich sehr gut und absolut neutral rein zahlenmäßig darstellen – bei einer möglichen Under-Performance ist dann mancher Redeschwall an vorgebrachten Entschuldigungen mehr als überflüssig…

Na – noch immer Lust, Vertriebsmanager zu werden?

Ein typischer IT-Manager ist “der” Nerd des Unternehmens: verwirrter Blick, ungekämmte Haare, von (sehr) schlanker Statur, hoch-aufgeschossen läuft er durch die Gänge – jedoch meist hat er sich hinter seinem Bildschirm versteckt. Mal gefragt, prasselt ein nicht verständlicher Redeschwall (vollgestopft mit Fremdworten) auf einen ein…

Das mag ein wenig überzeichnet sein, aber das Typische an den IT-Nutzer ist, daß er die Systeme zwar nutzt und schätzt, aber nicht die Daten-Struktur versteht. Denn der Aufgabenbereich eines IT-Managers ist tatsächlich komplex:

# Er trägt Verantwortung für die derzeitige und künftige IT-Struktur, und zwar hard- und software-mäßig. In dieser Beziehung berät er die Geschäftsführung in Richtung neue Technologien (einschließlich des Einsatzes von KI) und einer angepassten und permanenten Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter.

# Er plant den Einsatz und die Durchführung von Projekten, einschließlich des zielgerichteten Einsatzes von Ressourcen auf der Basis eines effizienten IT-Teams.

# Da die gesamte IT-Branche eine sehr dynamische Entwicklung durchläuft, muß ein IT-Manager stets “Auge und Ohr” am Markt haben, um “den Zug der Zeit” nicht zu verpassen.

# Das Ziel der erfolgreichen Tätigkeit eines IT-Managers liegt in der Effizienz-Steigerung bestehender Abläufe und der permanenten Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit.

# Durch seine Tätigkeit sorgt der IT-Manager dafür, daß dem Unternehmen ein hohes Maß an Cyber-Sicherheit bescheinigt wird und dem Unternehmen mögliche Konsequenzen “unliebsamer externer Angriffe” erspart bleiben.

# Und das alles wird durch eine aktuelle Budgetierung in einem für das jeweilige Unternehmen “machbaren Rahmen” gehalten.

Keine leichte Aufgabe – weder für den IT-Manager, der ja “nur das Beste” für das Unternehmen will, noch für die Geschäftsführung, die mit den finanziellen Konsequenzen der getroffenen Entscheidung leben muß. Daher wird ein erfolgreicher IT-Manager in den meisten Fällen mit folgenden Charakterzügen ausgestattet sein:

o Die Akzeptanz des jeweiligen IT-Managers steht und fällt mit seinem technischen Fachwissen in Verbindung mit einer auf das Unternehmen angepassten IT-Strategie.

o Trotz seines hochqualifizierten und fachspezifischen Wissens, muß er in der Lage sein, mit Fachleuten aus unterschiedlichen Branchen und Bereichen zu diskutieren, diese zu überzeugen und letztlich sich durchzusetzen.

o Es hört sich komisch an: Trotz allem Fachwissens und sehr speziellen Fach-Simpeleien, muß der IT-Manager Mensch bleiben und durchaus mit Empathie auf seine Kollegen zugehen.

Ein erfolgreicher IT-Manager argumentiert sehr oft aus Erfahrung – daher sollte ein entsprechender Stelleninhaber durchaus mal seinen Arbeitgeber gewechselt haben: vom großen zum kleineren Unternehmen (oder andersherum), vom Dienstleistungsunternehmen zu einem Produktionsunternehmen, von einem nationalen zu einem internationalen Unternehmen schadet nicht…

Was sind denn nun die wichtigsten Prioritäten, die ein IT-Manager an den Tag legen muß, um als eine erfolgreiche Führungskraft respektiert zu werden?

– Die IT-Strategie muß sich den allgemein- und speziell-definierten Unternehmenszielen anpassen, sich im definierten Rahmen bewegen und die Grundzüge reflektieren

– Die Berücksichtigung der Cyber-Sicherheit wird in Zukunft ein höheres Maß an Beachtung erfahren – hierauf sollte ein Stelleninhaber vorbereitet sein

– Nichts bleibt, wie es ist – ein erfolgreicher IT-Manager sollte die künftige Entwicklungsmöglichkeiten (sowohl von der hard- als auch software-Seite) permanent im Auge haben

Ein IT-Manager kennt sich mit der interessanten Neuerung auf dem Daten- und Systemgebiet aus, steht somit (rein wissensmäßig) an der Spitze der Entwicklung, wird jedoch immer durch die finanziellen Möglichkeiten eines Unternehmens “auf den Boden der Realität” zurückgeholt.

Na – noch immer Lust, IT-Manager zu werden?

Ein typischer “Produktioner” läuft – mit Sicherheits-Helm und -Schuhen bewaffnet (Händen in den Hosentaschen) durch die Gänge, schnauzt hier und da Produktions-Mitarbeiter an und drückt seine Unzufriedenheit aus, da mal wieder das Passmaß nicht eingehalten wird. Das war einmal!

Heutzutage sitzt er am Computer im Steuerungsstand, greift ab und zu korrigierend ein und achtet auf die erwirtschafteten Kennzahlen. Ein Produktioner von heute ist für die Planung, die Organisation und Kontrolle der gesamten Produktion – eventuell auch der Beschaffung des Vormaterials und dem Fertiglager – verantwortlich.

Der Aufgabenbereich eines Produktionsmanagers umfasst die gesamte Bandbreite von der strategischen Produktionsplanung, den unterschiedlichsten Produktionsabläufen bis hin zu der Einhaltung der zeitlichen, kostenmäßigen und qualitativen Vorgaben.

# Er analysiert den herrschenden Ist-Zustand der Produktion, definiert den idealen Sollzustand und arbeitet am Delta, um die Differenz zu minimieren. Hierbei hilft ihm sein technisches Fachwissen  und seine analytischen Fähigkeiten

# Insbesondere beschäftigt er sich mit den “fleißigen Helferlein”, wie eingesetzte SAP-Prozesse, KI-basierte Systeme oder andere automatischen Instrumente, die einer hohen Produktionseffizienz dienen

# Der Produktionsleiter sieht sich die individuellen Fertigungsabläufe einschließlich des Einkaufs, der effizienten Arbeitsvorbereitung, des Mitarbeitereinsatzes einschließlich des festgelegten Schichtdienstes bis hin zur Steuerung des Fertiglagers an

# Von besonderer Relevanz ist die Sicherstellung und rigide Einhaltung von notwendigen Arbeits-Schutz- und -Sicherheits-Maßnahmen

# Ein Produktionsmanager muß darüberhinaus der permanente Gesprächspartner der anderen Abteilungen, wie dem Einkauf, der Logistik und selbst auch dem Vertrieb sein, um schnell genug reagieren zu können

# Letztlich ist die Budgetierung und die permanente Kostenkontrolle nicht nur für den Produkions-Verantwortlichen, sondern auch für die Geschäftsführung von eminenter Bedeutung

Eine solche komplexe Aufgabenstellung setzt bestimmte Merkmale im Persönlichkeits-Profil voraus, die sich erst im Laufe der Zeit – also allmählich durch gewonnene (positive wie negative) Erfahrungen – herauskristallisieren:

o Ein Produktionsmanager sollte ein deutliches Verständnis des Produktionsprozesses , deren Abläufe, aber auch deren Schwach- und  Gefahren-Stellen haben.

o Er legt besonderes Augenmerk auf die Mitarbeiter, auf deren Sicherheit und damit auf eine glasklare und unmißverständliche Kommunikation, wobei Entscheidungen (selbst auch unbequemer Art und Weise) durchgesetzt werden, ohne die Motivation der Mitarbeiter negativ zu beeinflussen.

o Der Produktionsleiter trägt die unmittelbare Verantwortung für Leib und Leben seiner Mitarbeiter und achtet auf die Sicherheit und die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften.

o Diese anspruchsvollen Ziele kann der Produktionsmanager nur dann erfüllen, wenn er einen kooperativen Führungsstil sichtbar pflegt, wenn er die Zusammenarbeit fördert und wenn er “seine” Mitarbeiter fördert

Eine solche geballte Verantwortung kann man nur als gestandene und erfahrene Führungskraft ausfüllen, die darüber hinaus das volle und absolute Vertrauen der Geschäftsführung genießt. Er sollte in der Lage sein,

– mit seinen Management-Kollegen, so dem HR-ler, dem Controller, dem IT’ler, dem Vertriebler, dem Logistiker, etc. vertrauensvoll zusammenzuarbeiten

– sich als ein Manager zu beweisen, der an einer kontinuierlichen Aus- und Weiterbildung nicht nur interessiert ist, sondern diese auch realisiert

– sich offen für Veränderungen, Neuerungen und/oder Transformationen in Teilen oder gesamten Produktions-Anlagen zu zeigen

– mit dem Betriebsrat eine Basis der Zusammenarbeit und ein gegenseitiges Verständnis gefunden haben und vertrauensvoll pflegen

– in der Produktion den Produktionsprozeß zu optimieren und die Abläufe gemäß den Sicherheitsstandards sicherzustellen

Aufgrund der Breite und Tiefe des Aufgabengebietes eines Produktionsmanagers kann er nicht überall seine Augen haben. Deshalb ist es notwendig, daß der verantwortliche Manager zu jedem Zeitpunkt und an jedem kritischen Ort einen Mitarbeiter bestimmt, der stellvertretend die Verantwortung für einen effizienten Produktionsablauf übernimmt. Im wahrsten Sinne des Wortes ist man kein Produktionsleiter, sondern man wird kontinuierlich ein Manager, der für diesen Bereich die Gesamtverantwortung übernommen hat.

Nichts ist so beständig, wie die Veränderung…

Na – noch immer Lust, Produktionsmanager zu werden?

Was bzw. wer ist das eigentlich: ein “jack of all the pots”, ein Stelleninhaber mit klar definiertem Aufgabenbereich, ein “Joker” zur Problemlösung, ein Manager, der viel redet und nichts bewegt???

Der Aktionsradius eines Personalers wird durch die Unternehmensgröße definiert und wird durch den Freiraum, den die Unternehmensorganisation dem Stelleninhaber einräumt, bestimmt. Natürlich haben auch die Vorgänger, ihr Wirken, ihr Einfluß auf die Unternehmenskultur einen gehörigen Einfluß auf das Standing und den Erfolg des “neuen” Stelleninhabers.

Zu den wichtigsten Aufgaben eines HR-Managers zählen

# eine permanente Ist-Analyse des Personalbestandes abdeckend die Zeiträume Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft, um die möglichen und zu erwartenden Personalbewegungen zu erfassen. Nach der quantitativen Erfassung geht es automatisch in die

# qualitative Erfassung des derzeitigen und des künftigen Personalstandes. Hier greifen die gezielte Aus- und Weiterbildung der vorhandenen Kräfte mit dem Anforderungsbedarf an externen Kräften (also die Personal-Suche und -Rekrutierung) Hand in Hand.

# Zu einer qualifizierten Personalverwaltung einschließlich der Erfüllung der behördlichen Auflagen und Anforderungen gehört auch ein effizientes Personalcontrolling, um die Effizienz der Personalarbeit zu dokumentieren.

# Politisch wird es dann, wenn der Personaler sich um die Effizienz-Steigerung der Mitarbeiter und um die allgemeine Arbeitszufriedenheit im Unternehmen kümmert: Hier kommt es darauf an, ob dem HR-Manager der Spagat zwischen der Geschäftsführung einerseits und den Mitarbeitern andererseits gelingt.

Schön wäre es, wenn das entsprechende Umfeld stabil bleiben würde, wenn es keine externen Einflüsse geben würde, wenn der HR’ler heute schon wüßte, was morgen passiert. Doch die Realität sieht leider anders aus und ist – auch für den Personaler – beispielsweise geprägt von

– ungeplanten Vorfällen, wie z.B. der Corona-Pandemie: einer Krise, die nicht planbar war und auf deren Auswirkungen man sich nicht vorbereiten konnte

– den interessanten und geforderten Vorstellungen, daß man die gleiche Arbeitsleistung sowohl im kollegialen Miteinander, im Betrieb, im Büro wie auch zu Hause, isoliert im Arbeitszimmer erbringen kann

– dem neuartigen Verhalten einer ganzen Generation, die davon ausgeht, daß sich die gesamte betriebliche Organisation nach deren individuellen Bedürfnissen richtet

– den nicht nur definierten, sondern nachhaltig geäußerten Vorstellungen einer dann auch gelebten und umgesetzten “Work-Life-Balance”

Hier zeigt und beweist sich, daß ein Unternehmen nicht von alleine funktioniert, sondern das Management das Unternehmens-Klima vorgibt und vorlebt, das Management den

Arbeitsrhythmus und die Abläufe definiert und auch korrektive Maßnahmen bei Bedarf und/oder Notwendigkeit ergreift. Hier hat der HR’ler einen maßgeblichen Einfluß – man muß ihn nur nutzen bzw. die Gelegenheit “beim Schopf” ergreifen.

Bei dieser Betrachtungsweise sind wir wieder an einem kritischen Problempunkt angekommen: Wie erfolgreich gelingt es einem neuen Stelleninhaber, als ein gesuchter Gesprächspartner und “unparteiischer” Personaler Akzeptanz zu finden? Ein solches Persönlichkeits-Profil könnte wie folgt aussehen:

o Der effiziente Personaler ist ein starker Kommunikator, der klar und unmißverständlich seinen Standpunkt zum Ausdruck bringt.

o Er geht auf die Mitarbeiter zu, hat Verständnis und Ohren für – auch private – Probleme und schlägt individuelle Problemlösungen vor.

o Ein HR-Manager tritt empathisch auf und kann ihm anvertraute Informationen für sich behalten.

o Bei der Realisation seiner Aufgaben beweist der Personaler, daß er einen strukturierten und effizienten Arbeitsstil hat und erfolgreich sein Projekt, seine Aufgabe abschließt.

o Hier hilft ihm sein Einfühlungsvermögen, seine an den Tag gelegte Empathie, seine Flexibilität und seine unter Beweis gestellte Vertrauenswürdigkeit – diese erarbeitet sowohl in Richtung Mitarbeiter wie in Richtung Geschäftsführung.

o In dieser Funktion ist ein HR-Manager ein verständnisvoller Zuhörer, ein strategischer Vermittler, ja ein Brückenbauer.

Die erfolgreiche Tätigkeit eines Personalers hängt im hohen Maße davon ab, welchen Spiel- und Freiraum ihm von der jeweiligen Geschäftsführung eingeräumt wird und in welchem Maße der jeweilige Stelleninhaber den angebotenen Freiraum mit eigenen Ideen ausfüllt.

Na – noch immer Lust, HR-Manager zu werden?

Man merkt es sehr schnell: Noch längst ist nicht jede Controller-Position mit einer anderen Controller-Position vergleichbar. Gerade bei einem Controller, bei seinem Aufgaben-Umfang,  bei seiner Verantwortung, bei seinem Einfluß unterscheiden sich die Geister: Ist der Controller ein Macht-Mensch, ein Dirigent hinter den Kulissen, eine nicht-einflußreiche Person… Letztlich hängt die Stellung, die Achtung, der Respekt des jeweiligen Stelleninhabers u.a. vom Unternehmen selbst (u.a. Größe, Branche, Internationalität, etc.), von der herrschenden Führungskultur, von dem Vorgänger und von der Persönlichkeit des “Neuen” ab:

Die Verantwortung eines Controllers umfasst folgende Bereiche:

# Grundsätzlich ist ein Controller für die Analyse des gelieferten Zahlenmaterials des Unternehmens verantwortlich. Auf der Basis eines Zielsystems (= Soll- bzw. Planungsdaten) erstellt der Controller ein (Jahres-)Budget und rechnet die Ist-Werte dagegen. Er analysiert die aus dem Delta sich ergebenden Konsequenzen.

# Der Controller analysiert die künftige Geschäftsentwicklung (Plan-Werte) und berücksichtigt das best- und das worst-case Szenario.

# Er arbeitet mit KPI’s – anhand deren Zahlen und Ergebnissen die Performance von Bereichen, Mitarbeitern und initiierten Maßnahmen permanent gemessen wird.

# Ein Controller unterbreitet der Geschäftsführung bzw. den jeweiligen Bereichsleitern die Ergebnisse der Produkt- bzw. Dienstleistungs-Analyse und präsentiert gleichzeitig korrektive Maßnahmen-Vorschläge.

# Der Controlling-Bereich dient mit seinen Soll-Ist-Vergleichen der Unternehmensführung zu notwendigen Basis-Informationen für die Unternehmens-Planung und -Steuerung.

Also definiert ein Controller weder die Unternehmensstrategie noch fixiert er die Unternehmensziele, sondern er hilft der jeweiligen Unternehmensführung bei der Maßnahmen-Definition und -Umsetzung, indem er die möglichen Konsequenzen der zu ergreiffenden Maßnahmen darstellt.

Daher sollte ein Controller über folgende Persönlichkeitsmerkmale bzw. Charaktereigenschaften verfügen:

o Primär sollte ein Controller über ein analytisches Denkvermögen auf der Basis eines strukturierten Zahlenverständnisses verfügen.

o Ein Controller zeichnet sich durch eine hohe Zielstrebigkeit verbunden mit einer hohen Frustrationstoleranz (“na endlich”) aus.

o Aufgrund eines systematischen Vorgehens bei der Problemanalyse ist er in der Lage, zur Problemlösung (und sei es durch die Herausarbeitung verschiedener Alternativen) beizutragen.

o Ein erfolgreicher Stelleninhaber verfügt über ein hohes Maß an Kommunikationsfähigkeit, dies angepasst an die jeweilige Berichtsebene bzw. den unterschiedlichen Adressaten.

Das Anforderungsprofil an einen Controller bewegt sich in einem sich ständig ändernden Datenkranz:

– Aufgrund seiner analytischen Fähigkeiten kommt er zu dem Schluß: “Wenn – Dann”

– Der Stelleninhaber bewegt sich ständig zwischen den Zeitzonen Vergangenheit – Gegenwart – Zukunft

– Er erhöht die Maßnahmen-Transparenz und bietet damit die Basis für eine Entscheidungsvorbereitung

– Ein Controller passt sensibel die jeweiligen Ergebnisse den Informationsbedürfnissen des jeweiligen Adressaten an

In diesem Sinne ist ein Controller mit einem Fußball-Trainer vergleichbar, der selbst kein Fußballspieler auf dem Rasen ist. Man kann auch sagen, daß der Controller mit dem Beruf eines Lotsen durchaus vergleichbar ist, der zwar Kursempfehlungen gibt, jedoch die letzte Verantwortung beim Kapitän des Schiffes, hier also dem Geschäftsführer des Unternehmens, liegt.

Na – noch immer Lust, Controller zu werden?