Author: Benjamin Frey

Ein typischer IT-Manager ist “der” Nerd des Unternehmens: verwirrter Blick, ungekämmte Haare, von (sehr) schlanker Statur, hoch-aufgeschossen läuft er durch die Gänge – jedoch meist hat er sich hinter seinem Bildschirm versteckt. Mal gefragt, prasselt ein nicht verständlicher Redeschwall (vollgestopft mit Fremdworten) auf einen ein…

Das mag ein wenig überzeichnet sein, aber das Typische an den IT-Nutzer ist, daß er die Systeme zwar nutzt und schätzt, aber nicht die Daten-Struktur versteht. Denn der Aufgabenbereich eines IT-Managers ist tatsächlich komplex:

# Er trägt Verantwortung für die derzeitige und künftige IT-Struktur, und zwar hard- und software-mäßig. In dieser Beziehung berät er die Geschäftsführung in Richtung neue Technologien (einschließlich des Einsatzes von KI) und einer angepassten und permanenten Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter.

# Er plant den Einsatz und die Durchführung von Projekten, einschließlich des zielgerichteten Einsatzes von Ressourcen auf der Basis eines effizienten IT-Teams.

# Da die gesamte IT-Branche eine sehr dynamische Entwicklung durchläuft, muß ein IT-Manager stets “Auge und Ohr” am Markt haben, um “den Zug der Zeit” nicht zu verpassen.

# Das Ziel der erfolgreichen Tätigkeit eines IT-Managers liegt in der Effizienz-Steigerung bestehender Abläufe und der permanenten Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit.

# Durch seine Tätigkeit sorgt der IT-Manager dafür, daß dem Unternehmen ein hohes Maß an Cyber-Sicherheit bescheinigt wird und dem Unternehmen mögliche Konsequenzen “unliebsamer externer Angriffe” erspart bleiben.

# Und das alles wird durch eine aktuelle Budgetierung in einem für das jeweilige Unternehmen “machbaren Rahmen” gehalten.

Keine leichte Aufgabe – weder für den IT-Manager, der ja “nur das Beste” für das Unternehmen will, noch für die Geschäftsführung, die mit den finanziellen Konsequenzen der getroffenen Entscheidung leben muß. Daher wird ein erfolgreicher IT-Manager in den meisten Fällen mit folgenden Charakterzügen ausgestattet sein:

o Die Akzeptanz des jeweiligen IT-Managers steht und fällt mit seinem technischen Fachwissen in Verbindung mit einer auf das Unternehmen angepassten IT-Strategie.

o Trotz seines hochqualifizierten und fachspezifischen Wissens, muß er in der Lage sein, mit Fachleuten aus unterschiedlichen Branchen und Bereichen zu diskutieren, diese zu überzeugen und letztlich sich durchzusetzen.

o Es hört sich komisch an: Trotz allem Fachwissens und sehr speziellen Fach-Simpeleien, muß der IT-Manager Mensch bleiben und durchaus mit Empathie auf seine Kollegen zugehen.

Ein erfolgreicher IT-Manager argumentiert sehr oft aus Erfahrung – daher sollte ein entsprechender Stelleninhaber durchaus mal seinen Arbeitgeber gewechselt haben: vom großen zum kleineren Unternehmen (oder andersherum), vom Dienstleistungsunternehmen zu einem Produktionsunternehmen, von einem nationalen zu einem internationalen Unternehmen schadet nicht…

Was sind denn nun die wichtigsten Prioritäten, die ein IT-Manager an den Tag legen muß, um als eine erfolgreiche Führungskraft respektiert zu werden?

– Die IT-Strategie muß sich den allgemein- und speziell-definierten Unternehmenszielen anpassen, sich im definierten Rahmen bewegen und die Grundzüge reflektieren

– Die Berücksichtigung der Cyber-Sicherheit wird in Zukunft ein höheres Maß an Beachtung erfahren – hierauf sollte ein Stelleninhaber vorbereitet sein

– Nichts bleibt, wie es ist – ein erfolgreicher IT-Manager sollte die künftige Entwicklungsmöglichkeiten (sowohl von der hard- als auch software-Seite) permanent im Auge haben

Ein IT-Manager kennt sich mit der interessanten Neuerung auf dem Daten- und Systemgebiet aus, steht somit (rein wissensmäßig) an der Spitze der Entwicklung, wird jedoch immer durch die finanziellen Möglichkeiten eines Unternehmens “auf den Boden der Realität” zurückgeholt.

Na – noch immer Lust, IT-Manager zu werden?

Ein typischer “Produktioner” läuft – mit Sicherheits-Helm und -Schuhen bewaffnet (Händen in den Hosentaschen) durch die Gänge, schnauzt hier und da Produktions-Mitarbeiter an und drückt seine Unzufriedenheit aus, da mal wieder das Passmaß nicht eingehalten wird. Das war einmal!

Heutzutage sitzt er am Computer im Steuerungsstand, greift ab und zu korrigierend ein und achtet auf die erwirtschafteten Kennzahlen. Ein Produktioner von heute ist für die Planung, die Organisation und Kontrolle der gesamten Produktion – eventuell auch der Beschaffung des Vormaterials und dem Fertiglager – verantwortlich.

Der Aufgabenbereich eines Produktionsmanagers umfasst die gesamte Bandbreite von der strategischen Produktionsplanung, den unterschiedlichsten Produktionsabläufen bis hin zu der Einhaltung der zeitlichen, kostenmäßigen und qualitativen Vorgaben.

# Er analysiert den herrschenden Ist-Zustand der Produktion, definiert den idealen Sollzustand und arbeitet am Delta, um die Differenz zu minimieren. Hierbei hilft ihm sein technisches Fachwissen  und seine analytischen Fähigkeiten

# Insbesondere beschäftigt er sich mit den “fleißigen Helferlein”, wie eingesetzte SAP-Prozesse, KI-basierte Systeme oder andere automatischen Instrumente, die einer hohen Produktionseffizienz dienen

# Der Produktionsleiter sieht sich die individuellen Fertigungsabläufe einschließlich des Einkaufs, der effizienten Arbeitsvorbereitung, des Mitarbeitereinsatzes einschließlich des festgelegten Schichtdienstes bis hin zur Steuerung des Fertiglagers an

# Von besonderer Relevanz ist die Sicherstellung und rigide Einhaltung von notwendigen Arbeits-Schutz- und -Sicherheits-Maßnahmen

# Ein Produktionsmanager muß darüberhinaus der permanente Gesprächspartner der anderen Abteilungen, wie dem Einkauf, der Logistik und selbst auch dem Vertrieb sein, um schnell genug reagieren zu können

# Letztlich ist die Budgetierung und die permanente Kostenkontrolle nicht nur für den Produkions-Verantwortlichen, sondern auch für die Geschäftsführung von eminenter Bedeutung

Eine solche komplexe Aufgabenstellung setzt bestimmte Merkmale im Persönlichkeits-Profil voraus, die sich erst im Laufe der Zeit – also allmählich durch gewonnene (positive wie negative) Erfahrungen – herauskristallisieren:

o Ein Produktionsmanager sollte ein deutliches Verständnis des Produktionsprozesses , deren Abläufe, aber auch deren Schwach- und  Gefahren-Stellen haben.

o Er legt besonderes Augenmerk auf die Mitarbeiter, auf deren Sicherheit und damit auf eine glasklare und unmißverständliche Kommunikation, wobei Entscheidungen (selbst auch unbequemer Art und Weise) durchgesetzt werden, ohne die Motivation der Mitarbeiter negativ zu beeinflussen.

o Der Produktionsleiter trägt die unmittelbare Verantwortung für Leib und Leben seiner Mitarbeiter und achtet auf die Sicherheit und die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften.

o Diese anspruchsvollen Ziele kann der Produktionsmanager nur dann erfüllen, wenn er einen kooperativen Führungsstil sichtbar pflegt, wenn er die Zusammenarbeit fördert und wenn er “seine” Mitarbeiter fördert

Eine solche geballte Verantwortung kann man nur als gestandene und erfahrene Führungskraft ausfüllen, die darüber hinaus das volle und absolute Vertrauen der Geschäftsführung genießt. Er sollte in der Lage sein,

– mit seinen Management-Kollegen, so dem HR-ler, dem Controller, dem IT’ler, dem Vertriebler, dem Logistiker, etc. vertrauensvoll zusammenzuarbeiten

– sich als ein Manager zu beweisen, der an einer kontinuierlichen Aus- und Weiterbildung nicht nur interessiert ist, sondern diese auch realisiert

– sich offen für Veränderungen, Neuerungen und/oder Transformationen in Teilen oder gesamten Produktions-Anlagen zu zeigen

– mit dem Betriebsrat eine Basis der Zusammenarbeit und ein gegenseitiges Verständnis gefunden haben und vertrauensvoll pflegen

– in der Produktion den Produktionsprozeß zu optimieren und die Abläufe gemäß den Sicherheitsstandards sicherzustellen

Aufgrund der Breite und Tiefe des Aufgabengebietes eines Produktionsmanagers kann er nicht überall seine Augen haben. Deshalb ist es notwendig, daß der verantwortliche Manager zu jedem Zeitpunkt und an jedem kritischen Ort einen Mitarbeiter bestimmt, der stellvertretend die Verantwortung für einen effizienten Produktionsablauf übernimmt. Im wahrsten Sinne des Wortes ist man kein Produktionsleiter, sondern man wird kontinuierlich ein Manager, der für diesen Bereich die Gesamtverantwortung übernommen hat.

Nichts ist so beständig, wie die Veränderung…

Na – noch immer Lust, Produktionsmanager zu werden?

Was bzw. wer ist das eigentlich: ein “jack of all the pots”, ein Stelleninhaber mit klar definiertem Aufgabenbereich, ein “Joker” zur Problemlösung, ein Manager, der viel redet und nichts bewegt???

Der Aktionsradius eines Personalers wird durch die Unternehmensgröße definiert und wird durch den Freiraum, den die Unternehmensorganisation dem Stelleninhaber einräumt, bestimmt. Natürlich haben auch die Vorgänger, ihr Wirken, ihr Einfluß auf die Unternehmenskultur einen gehörigen Einfluß auf das Standing und den Erfolg des “neuen” Stelleninhabers.

Zu den wichtigsten Aufgaben eines HR-Managers zählen

# eine permanente Ist-Analyse des Personalbestandes abdeckend die Zeiträume Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft, um die möglichen und zu erwartenden Personalbewegungen zu erfassen. Nach der quantitativen Erfassung geht es automatisch in die

# qualitative Erfassung des derzeitigen und des künftigen Personalstandes. Hier greifen die gezielte Aus- und Weiterbildung der vorhandenen Kräfte mit dem Anforderungsbedarf an externen Kräften (also die Personal-Suche und -Rekrutierung) Hand in Hand.

# Zu einer qualifizierten Personalverwaltung einschließlich der Erfüllung der behördlichen Auflagen und Anforderungen gehört auch ein effizientes Personalcontrolling, um die Effizienz der Personalarbeit zu dokumentieren.

# Politisch wird es dann, wenn der Personaler sich um die Effizienz-Steigerung der Mitarbeiter und um die allgemeine Arbeitszufriedenheit im Unternehmen kümmert: Hier kommt es darauf an, ob dem HR-Manager der Spagat zwischen der Geschäftsführung einerseits und den Mitarbeitern andererseits gelingt.

Schön wäre es, wenn das entsprechende Umfeld stabil bleiben würde, wenn es keine externen Einflüsse geben würde, wenn der HR’ler heute schon wüßte, was morgen passiert. Doch die Realität sieht leider anders aus und ist – auch für den Personaler – beispielsweise geprägt von

– ungeplanten Vorfällen, wie z.B. der Corona-Pandemie: einer Krise, die nicht planbar war und auf deren Auswirkungen man sich nicht vorbereiten konnte

– den interessanten und geforderten Vorstellungen, daß man die gleiche Arbeitsleistung sowohl im kollegialen Miteinander, im Betrieb, im Büro wie auch zu Hause, isoliert im Arbeitszimmer erbringen kann

– dem neuartigen Verhalten einer ganzen Generation, die davon ausgeht, daß sich die gesamte betriebliche Organisation nach deren individuellen Bedürfnissen richtet

– den nicht nur definierten, sondern nachhaltig geäußerten Vorstellungen einer dann auch gelebten und umgesetzten “Work-Life-Balance”

Hier zeigt und beweist sich, daß ein Unternehmen nicht von alleine funktioniert, sondern das Management das Unternehmens-Klima vorgibt und vorlebt, das Management den

Arbeitsrhythmus und die Abläufe definiert und auch korrektive Maßnahmen bei Bedarf und/oder Notwendigkeit ergreift. Hier hat der HR’ler einen maßgeblichen Einfluß – man muß ihn nur nutzen bzw. die Gelegenheit “beim Schopf” ergreifen.

Bei dieser Betrachtungsweise sind wir wieder an einem kritischen Problempunkt angekommen: Wie erfolgreich gelingt es einem neuen Stelleninhaber, als ein gesuchter Gesprächspartner und “unparteiischer” Personaler Akzeptanz zu finden? Ein solches Persönlichkeits-Profil könnte wie folgt aussehen:

o Der effiziente Personaler ist ein starker Kommunikator, der klar und unmißverständlich seinen Standpunkt zum Ausdruck bringt.

o Er geht auf die Mitarbeiter zu, hat Verständnis und Ohren für – auch private – Probleme und schlägt individuelle Problemlösungen vor.

o Ein HR-Manager tritt empathisch auf und kann ihm anvertraute Informationen für sich behalten.

o Bei der Realisation seiner Aufgaben beweist der Personaler, daß er einen strukturierten und effizienten Arbeitsstil hat und erfolgreich sein Projekt, seine Aufgabe abschließt.

o Hier hilft ihm sein Einfühlungsvermögen, seine an den Tag gelegte Empathie, seine Flexibilität und seine unter Beweis gestellte Vertrauenswürdigkeit – diese erarbeitet sowohl in Richtung Mitarbeiter wie in Richtung Geschäftsführung.

o In dieser Funktion ist ein HR-Manager ein verständnisvoller Zuhörer, ein strategischer Vermittler, ja ein Brückenbauer.

Die erfolgreiche Tätigkeit eines Personalers hängt im hohen Maße davon ab, welchen Spiel- und Freiraum ihm von der jeweiligen Geschäftsführung eingeräumt wird und in welchem Maße der jeweilige Stelleninhaber den angebotenen Freiraum mit eigenen Ideen ausfüllt.

Na – noch immer Lust, HR-Manager zu werden?

Man merkt es sehr schnell: Noch längst ist nicht jede Controller-Position mit einer anderen Controller-Position vergleichbar. Gerade bei einem Controller, bei seinem Aufgaben-Umfang,  bei seiner Verantwortung, bei seinem Einfluß unterscheiden sich die Geister: Ist der Controller ein Macht-Mensch, ein Dirigent hinter den Kulissen, eine nicht-einflußreiche Person… Letztlich hängt die Stellung, die Achtung, der Respekt des jeweiligen Stelleninhabers u.a. vom Unternehmen selbst (u.a. Größe, Branche, Internationalität, etc.), von der herrschenden Führungskultur, von dem Vorgänger und von der Persönlichkeit des “Neuen” ab:

Die Verantwortung eines Controllers umfasst folgende Bereiche:

# Grundsätzlich ist ein Controller für die Analyse des gelieferten Zahlenmaterials des Unternehmens verantwortlich. Auf der Basis eines Zielsystems (= Soll- bzw. Planungsdaten) erstellt der Controller ein (Jahres-)Budget und rechnet die Ist-Werte dagegen. Er analysiert die aus dem Delta sich ergebenden Konsequenzen.

# Der Controller analysiert die künftige Geschäftsentwicklung (Plan-Werte) und berücksichtigt das best- und das worst-case Szenario.

# Er arbeitet mit KPI’s – anhand deren Zahlen und Ergebnissen die Performance von Bereichen, Mitarbeitern und initiierten Maßnahmen permanent gemessen wird.

# Ein Controller unterbreitet der Geschäftsführung bzw. den jeweiligen Bereichsleitern die Ergebnisse der Produkt- bzw. Dienstleistungs-Analyse und präsentiert gleichzeitig korrektive Maßnahmen-Vorschläge.

# Der Controlling-Bereich dient mit seinen Soll-Ist-Vergleichen der Unternehmensführung zu notwendigen Basis-Informationen für die Unternehmens-Planung und -Steuerung.

Also definiert ein Controller weder die Unternehmensstrategie noch fixiert er die Unternehmensziele, sondern er hilft der jeweiligen Unternehmensführung bei der Maßnahmen-Definition und -Umsetzung, indem er die möglichen Konsequenzen der zu ergreiffenden Maßnahmen darstellt.

Daher sollte ein Controller über folgende Persönlichkeitsmerkmale bzw. Charaktereigenschaften verfügen:

o Primär sollte ein Controller über ein analytisches Denkvermögen auf der Basis eines strukturierten Zahlenverständnisses verfügen.

o Ein Controller zeichnet sich durch eine hohe Zielstrebigkeit verbunden mit einer hohen Frustrationstoleranz (“na endlich”) aus.

o Aufgrund eines systematischen Vorgehens bei der Problemanalyse ist er in der Lage, zur Problemlösung (und sei es durch die Herausarbeitung verschiedener Alternativen) beizutragen.

o Ein erfolgreicher Stelleninhaber verfügt über ein hohes Maß an Kommunikationsfähigkeit, dies angepasst an die jeweilige Berichtsebene bzw. den unterschiedlichen Adressaten.

Das Anforderungsprofil an einen Controller bewegt sich in einem sich ständig ändernden Datenkranz:

– Aufgrund seiner analytischen Fähigkeiten kommt er zu dem Schluß: “Wenn – Dann”

– Der Stelleninhaber bewegt sich ständig zwischen den Zeitzonen Vergangenheit – Gegenwart – Zukunft

– Er erhöht die Maßnahmen-Transparenz und bietet damit die Basis für eine Entscheidungsvorbereitung

– Ein Controller passt sensibel die jeweiligen Ergebnisse den Informationsbedürfnissen des jeweiligen Adressaten an

In diesem Sinne ist ein Controller mit einem Fußball-Trainer vergleichbar, der selbst kein Fußballspieler auf dem Rasen ist. Man kann auch sagen, daß der Controller mit dem Beruf eines Lotsen durchaus vergleichbar ist, der zwar Kursempfehlungen gibt, jedoch die letzte Verantwortung beim Kapitän des Schiffes, hier also dem Geschäftsführer des Unternehmens, liegt.

Na – noch immer Lust, Controller zu werden?

Fast jede Führungskraft strebt die Position eines Geschäftsführers an, und die meisten glauben, für eine solche Aufgabenstellung “geschaffen” zu sein. Doch nur die wenigsten schaffen es und fragen sich dann, warum sie das ultimative Ziel nicht erreicht haben.

Die wesentlichen Voraussetzungen eines erfolgreichen Geschäftsführers bestehen in einem grundsätzlichen Verständnis der

# Unternehmens-Finanzen: wo liegen die Stärken, wo die Schwächen des Unternehmens inkl. der Produkte bzw. der Dienstleistungen, wo sind die Gefahren und wo die Wachstumsbereiche…Daneben muß eine

# zahlenmäßige Affinität gegeben sein. Erst, wenn ich eine saubere Analyse der kaufmännischenn und technischen Ist-Situation gemacht habe (und mir auch die Kundenstruktur angeschaut habe), kann ich mit

# Strategie-Überlegungen anfangen, mir Gedanken über eine mögliche Soll-Situation des Unternehmens machen: wo kann und wo will ich hin, ist dieser Platz bereits schon besetzt, wie stark bzw. wie schwach ist der Wettbewerb und – letztlich – wie sieht meine eigene Situation aus? Damit ist man bei der

# Stärken- und Schwächen-Analyse angekommen, die zum Ziel hat, sowohl die Ist- als auch die Soll-Situation der Unternehmens- und Organisations-Reife festzulegen, und letztlich auch den Erfahrungsgrad der Belegschaft (einschließlich der Führungserfahrung der Manager) zu definieren. Erst nach diesen abgeschlossenen Überlegungen kann man in die Gedankenwelt der

# taktischen Maßnahmen einsteigen: welche nationalen und/oder internationalen Märkte bzw. Nischen sind für mich machbar, welche realistischen Ziele kann ich erreichen und welche Risiken bestehen? Wie sieht die groß-politische Wetterlage aus und welche Chancen bzw. welche Risiken bestehen?

All das sind Fragestellungen, die man in keinem Studium der Betriebswirtschaft an einer Universität gelernt hat und die man sich erst im Laufe der Zeit erfahrungsgemäß angeeignet hat.

Darüberhinaus gilt es noch, “die Zeichen der Zeit” mit zu berücksichtigen, da diese einen gewaltigen Einfluß auf die Ziel-Realisation und auf die Art und Weise der unternehmens-internen und -externen Kommunikation  haben. Hierfür nur ein paar Beispiele von relevanten Einflussfaktoren:

o Gab es früher das Bild von “freiem, international-offenem Handel” scheinen sich heutzutage die alten, tot-geglaubten Zeiten von “Zöllen und Beschränkungen” durchzusetzen.

o Das gesellschaftliche Umfeld ist derzeit primär von einem starken Staat geprägt, der sich in einer allumfassenden “sozialen Verantwortung” sieht.

o Im starken Maße wird heutzutage von der “Generation Z” gesprochen, die großen Wert auf Work-Life-Balance u.a. resultierend in einer ausgeprägten Home-Office-Präsenz liegt.

o In letzter Zeitkümmert sich die Politik verstärkt um die Minderheiten einer Gesellschaft, wie z.B. in geschlechtlicher Hinsicht die “Queeren”, oder um das soziale Miteinander der Bürger, wie z.B. die “Gut-Menschen” und fühlt sich so den Randgruppen besonders verpflichtet.

Folglicherweise kommt es bei der Tätigkeitausübung eines Geschäftsführers nicht nur darauf an, daß man das Handwerkszeug, das grundlegende ABC des Geschäftsführers beherrscht, sondern auch, daß man die “Trends der Zeit” erkennt und danach handelt.

Schließlich kommt es auf die Persönlichkeit des Geschäftsführers an:

+ An erster Stelle steht das (Selbst-)Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten in Verbindung mit einem selbstbewußten Auftreten, wobei dies nicht im Gegensatz zu einer

+ notwendigenSelbstreflektion stehen muß. Eigene Stärken und auch Schwächen zu erkennen (und auch zuzugeben) werden ergänzt durch die Fähigkeit, an Unternehmenszielen festzuhalten und gleichzeitig aber auch sich bietende Chancen zu nutzen.

+ Ein Geschäftsführer ist in der Lage, Herausforderungen zu analysieren, Entscheidungen zu fällen und die entsprechenden Maßnahmen durch engagierte und qualifizierte Mitarbeiter zu realisieren.

+ Ein erfolgreicher Geschäftsführer zeichnet sich dadurch aus, daß er ein pointierter Kommunikator ist, der verantwortungsbewußt und repräsentativ auftritt.

Trotz der vielfältigen Anforderungen an einen erfolgreichen Geschäftsführer ist es wichtig, daß er weiterhin “Mensch” bleibt.

Na – noch immer Lust, Geschäftsführer zu werden?

Die Gründe für die Fragestellung: “Gehen oder Bleiben?” sind vielfältig und sehr individuell. Fokussiert man sich auf den “Mittelständischen Unternehmer”, so sollten als mögliche Kriterien im Vergleich von Deutschland zu dem jeweiligen Zielland für ein “Für” oder “Gegen” herangezogen werden:

Diejenigen, die bleiben wollen, vergleichen das angestrebte Auswanderungs- bzw. Zielland mit Deutschland und kommen oft zu folgenden Argumenten:

Diejenigen, die gehen wollen, haben das Vertrauen in die deutsche Regierung nach und nach verloren und sehen für Deutschland keine Anzeichen, daß sich die grundlegenden Ideen, politische Gedanken und wirtschaftliche Ansatzpunkte verbessern. Sie sind fest entschlossen, Deutschland “mit Sack und Pack” den Rücken zuzukehren und haben die ersten Schritte – und wenn auch nur im Geiste – diesbezüglich bereits schon unternommen:

Natürlich müssen die Alternativen und die daraus resultierenden Konsequenzen wohl bedacht und abgewogen sein. Auf jeden Fall müssen relevante Punkte, wie

unter beruflichen und auch privaten Gesichtspunkten berücksichtigt werden und in die endgültige Entscheidung mit einfließen.