“Räte” gibt es in Deutschland in den unterschiedlichsten Ausprägungen und haben sich unter verschiedensten Namensgebungen zusammengefunden.
Hier eine Übersicht über die unterschiedlichsten Arten dieser Organe:
Kö-Quartier Breite Straße 22, 40213 Düsseldorf, Deutschland tmc[at]tmcgroup.de 0049 (0) 172 987 24 40
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“Räte” gibt es in Deutschland in den unterschiedlichsten Ausprägungen und haben sich unter verschiedensten Namensgebungen zusammengefunden.
Hier eine Übersicht über die unterschiedlichsten Arten dieser Organe:
Ausgangssituation
Im Laufe der langjährigen Beratungspraxis hat sich immer wieder erwiesen, daß ein Beirat – insbesondere wenn es sich um einen nicht-statuarischen handelt – ein probates Mittel ist, um für ein Unternehmen interessante Aufgaben zu übernehmen, so beispielsweise wie
Die Beratung auf Vorstandsebene, die professionelle Unterstützung von Bei- und Aufsichtsräten und auch die Betreuung von Gesellschaftern ist eine vollkommen andere Art der Beratung, als die herkömmliche Unternehmensberatung.
In diesem Umfeld treten viel deutlicher neben rein sachlich begründeten Entscheidungen die persönliche und die politische Willensbildung der einflußnehmenden Parteien auf: Die z.T. divergierenden Interessensstandpunkte von
treten offen zu Tage; ganz zu schweigen von der komplexen Situation beispielsweise eines Geschäftsführenden Gesellschafters, der in einer Person die unterschiedlichsten Interessenslagen in sich vereinigen und möglichst in konfliktfreie Übereinstimmung bringen muß.
Bei einer solchen Konstellation werden an die in einem solchen Umfeld tätigen Berater besonders hohe Anforderungen gestellt:
Die Professionalität der Beratung ist conditio sine qua non. Diese begründet sich in der Persönlichkeit und in der langjährigen Berufserfahrung des jeweiligen Beraters. Die notwendige Unabhängigkeit des Consultant gegenüber dem Mandanten garantiert ein Optimum an Beratungsleistung und -qualität.
Die Individualität der Beratungsleistung ist von ausschlaggebender Bedeutung. Beratung auf dieser Ebene und in diesem Umfeld ist nicht duplizierbar. Das Unternehmen an sich ist nur ein Aktionsparameter neben ebenso zu berücksichtigenden Faktoren, wie Kapital, Gesellschafter, Gesellschafterstruktur, testamentarischer Willensbildung, politischen und sozialen Komponenten – um nur ein paar Einflußgrößen zu benennen.
Durch die Projektbezogenheit der Beratungsaktivitäten wird sichergestellt, daß kein Mandant als jetzige oder künftige “Pfründe” betrachtet wird. Der genau definierte Projektumfang und eine Beschreibung des angestrebten Beratungsziels gewährleisten eine pragmatische Vorgehensweise, die den Erfolg an das Ende der definierten Beratungsleistung stellt.
Zu guter Letzt stellt der Gesetzgeber (siehe HANDELSBLATT Nr. 135 vom 17.07.2009, Seite 6) höhere Anforderungen an die Aufsichtsräte.
Geschäftsführer bzw. Vorstand
Tätigkeit als persönlicher Berater Systematische Unterstützung bei der Suche nach neuen Geschäftsfeldern bzw. dem Eingehen strategischer Allianzen Problemlösung durch Zeit- bzw. Interimsmanagement Durchführung von Human Resources Audits auf oberster Ebene.
Bei- bzw. Aufsichtsratsgremien
TMC betreut sowohl
dies national und international. Gerade die Familiengesellschaft als das typische Erscheinungsbild eines mittelständischen Unternehmens in Deutschland setzt voraus, daß man sich als Berater in die jeweilige Situation und die Mentalität des Gesellschafters, des Unternehmers bzw. der Unternehmerfamilie, der Gesellschafterstämme hineinversetzen kann. Ähnliches, jedoch in einem anderen Umfeld, gilt für Konzernunternehmen und deren unternehmensspezifische Probleme.
Es ist gang und gäbe, dass die Firmierung von Gesellschaften geändert wird, so beispielsweise werden Familiengesellschaften (hier vor allem GmbH’s) in Konzernunternehmen (z.B. AG’s) umgewandelt. Für die Berater der TMC ist es somit notwendig, daß sie mit allen Arten, Variations- und Gestaltungsmöglichkeiten der Gesellschaftsform vertraut sind.
Qualifizierte Referenzen stellen wir auf Anfrage selbstverständlich gerne zur Verfügung.
Die Kompetenz
Die Beratung derart hochqualifizierter Führungsgremien setzt voraus, daß die Berater selbst eindeutig definierten Qualifikations- und Selektionskriterien genügen.
Daher sind bei TMC nur solche Berater tätig, die
Sie sollten danach streben, nur mit einem solchen Berater zusammenzuarbeiten, bei dem Sie sich persönlich gut aufgehoben fühlen. Somit tritt als weiteres Differenzierungs- bzw. Selektionskriterium neben der fachlichen und branchenmäßigen Qualifikation die Persönlichkeit des jeweiligen Top-level Consultant.
Warum TMC?
Die Tätigkeit seitens TMC steht unter der Aussage: “Beratung auf Augenhöhe”. Ihre Gesprächspartner sind also Führungskräfte, die Ihre speziellen Fragestellungen und Probleme aus eigener Erfahrung kennen und sich auf entsprechendem Niveau zu bewegen wissen.
Durch den Beratungsansatz “von gleich zu gleich” entstehen keine Verständigungs- bzw. Kommunikationsprobleme.
TMC ist bestrebt, eine qualitativ exzellente Beratungsleistung zu erbringen.
Über die Schwierigkeit, gute Aufsichtsräte zu finden:
-“Blick nach vorne” WIRTSCHAFTSWOCHE vom 21.12.2009
-“Frischer Blick von außen” HANDELSBLATT vom 15.04.2013
-“Guter Rat von Freunden” HANDELSBLATT vom 25.11.2013
Vorgehensweise
Die Gründung eines Ratsorgans in die Nähe eines typischen Executive Search-Projektes zu setzen, ist ein häufig gemachter Fehler.
Ferner wird oft geglaubt, daß wenn man Beiräte in das Unternehmen berufen hat, alles weitere sich ergeben wird und die Enttäuschung stellt sich schnell (auf beiden Seiten) ein.
Vielmehr ist es wichtig, dem Bei- und Aufsichtsrat
siehe interessante Artikel:
-“Die Schuld der Bankkontrolleure” HANDELSBLATT vom 26.01.2010
-“Dem Wohl des Konzerns, nicht der Partei verpflichtet” HANDELSBLATT vom 26.04.2011
-“Professionell Paroli bieten” Wirtschaftswoche vom 05.03.2012
Daher hat sich folgende Vorgehensweise im Laufe der Zeit bewährt:
Branche | |
---|---|
Internationaler Finanzdienstleister | Zugang zur “Deutschland AG” mit Hilfe eines Beirats |
Deutsches, internationales Produktionsunternehmen | Komplettierung des Beirats (3 Beiratsmitglieder) |
Englisches, weltweit tätiges Unternehmen | Landesbeirat China als “Türöffner” |
Deutsches mittelständisches Unternehmen | Gründung und Aufbau eines Beirats zur Überwachung des Generationenwechsels |
DIY Industrie | Analyse, Neuausrichtung, neue Beiratsmitglieder; Internationalisierung des Beirates |
Venture Capital Branche | Neugründung, Satzung, Suche nach Boardmitgliedern |
Logistikbranche | “Türöffnerfunktion” |
Bauindustrie | Monatliche Analyse des Unternehmens gemeinsam mit einem Vorstandsmitglied |
Logistikbranche | Strategische Integration eines neuen Ratsmitgliedes |
Finanzdienstleister | Zugang zu dem inneren Entscheidungszirkel von Deutschland |
Beteiligungsgesellschaft (Private Equity) | Effizienzerhöhung durch teilweise Restrukturierung eines existierenden nicht-statuarischen Beirats |
DAX-30-Unternehmen | Entwicklung und Aufbau eines Landesbeirats in Frankreich zur Erhöhung der Visibilität und der Umsatzerweiterung |
Im folgenden eine Übersicht über Spezialthemen zum Komplex Bei- und Aufsichtsrat:
In der personellen Zusammensetzung sollte der Beirat die optimale Zusammensetzung für die jeweilige unternehmensspezifische Situation reflektieren.
Doch gerade in den heutigen wirtschaftlichen Zeiten, die sich durch rasante Datenkranzveränderungen charakterisieren, ist es notwendig, in regelmäßigen Abständen, den Beirat daraufhin zu analysieren, inwieweit die personelle Zusammensetzung des Beirates der (neuen) wirtschaftlichen Situation genügt.
Somit bedingt jede Veränderung des internen und/oder externen Datenkranzes des Unternehmens automatisch eine Veränderung der Beiratskonstellation.
Selbst Beiräte sind keine “generalistische Allzweckwaffe”, sondern sind zielorientiert dahingehend einzusetzen, wo deren eindeutige Kompetenz ist.
TMC hat in den unterschiedlichen Konstellationen entsprechende Beirats-Audits erfolgreich – zum Wohle der jeweiligen Unternehmen – durchgeführt.
siehe interessante Artikel:
-“Reitzle durchlebt CONTI – Aufseher” FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND vom 28.04.2010 -“Sparringspartner” WIRTSCHAFTSWOCHE vom 19.04.2010 → Auszug
siehe interessante Artikel:
– “Frauenquote für Aufsichtsräte”
– “Bund schickt zwei Frauen in den Aufsichtsrat…” HANDELSBLATT 29.03.2010
– “Aufseher im Fadenkreuz” FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND 02.02.2010
– “Für mehr Frauen im Aufsichtsrat” HANDELSBLATT vom 13.10.2010
– “Managerinnen drängen in die Aufsichtsräte” HANDELSBLATT vom 17.10.2010
Die Zusammensetzung der Bei-/Aufsichtsräte ist ein strategisch-sensibles Problem, welches Kriterien, wie die
– jetzige und künftige Situation des Unternehmens
– Willensbildung der Gesellschaft
– Kompetenz und der Erfahrungsschatzes des jeweiligen Ratsmitgliedes
miteinfließen.
siehe interessante Artikel:
– “Investoren wollen Aufsichtsräte bestimmen” HANDELSBLATT 10.03.2010 – “Brüssel gibt Landesbanken kein Pardon” HANDELSBLATT 15.03.2010
Früher war die Entlastung der Geschäftsführer, der Vorstände, der Aufsichtsräte reine Formsache. Leider kommt es heutzutage – o tempora o mores – leider immer wieder dazu, daß die Entlastung versagt wird.
siehe interessante Artikel:
– “Piech verweigert den Persilschein” HANDELSBLATT vom 19.02.2010 – “Ein Zeugnis für Aufsichtsräte” HANDELSBLATT vom 12.01.2012 → Auszug
– “Beraterverträge mit Aufsichtsräten verbieten“ HANDELSBLATT vom 20.11.2012 → Auszug
siehe interessante Artikel:
– “Wie Unternehmen in der Krise von Beiräten profitieren” BUSINESS & LAW Magazin 2009
– “Vorstände können nicht alles selbst überprüfen” HANDELSBLATT vom 05.01.2010
– “Beiräte gewinnen in Unternehmen an Bedeutung” HANDELSBLATT vom 08.09.2010
– “Schweigen geht nicht” HANDELSBLATT vom 09.07.2014 → Auszug
siehe interessante Artikel:
– “Kreist der Pleitegeier, sind Beiräte of überfordert” HANDELBLATT 20.01.2010
– “Kritik an Kontrolleuren” WIRTSCHAFTSWOCHE vom 01.02.2010
– “Zähmung der Widerspenstigen” WIRTSCHAFTSWOCHE vom 03.04.2010
– “Aus der Haftung entlassen” DIE WELT vom 04.06.2010
– “Rauswurf nach Dauerkritik” HANDELSBLATT vom 07.07.2014 → Auszug
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