Thema des Monats

Die neuesten Entwicklungen zeigen sehr deutlich, daß in den künftigen Unternehmens-Organisationen neben den Menschen immer mehr Platz für die KI (Künstliche Intelligenz) und für (humanoide) Roboter eingeräumt wird.

Dieses “Dreigestirn” wird die Organisations-Struktur, werden die Unternehmens-internen aber auch die -externen Abläufe maßgeblich verändern und inhaltlich neu definieren.

Das Wissen eines F&E-Managers basiert auf den Kenntnissen des Ist-Marktes, der Beobachtung des Wettbewerbs und den zu erwartenden Markttendenzen. Während der ehemalige und der jetzige F&E-Manager “aus Erfahrung”, aus dem jetzigen Leben spricht, kann “Kollege KI” das aber besser, in einen Zusammenhang stellen und die entsprechenden Schlußfolgerungen hieraus ziehen. “Kollege KI” verfügt über eine breitere, tiefergehende Sammlung von historischen Ereignissen und Zufällen und kann diese in einen Zeitstrahl einordnen. Diese Datensammlung erfolgt automatisch, permanent, ohne jeglichen Zeitaufwand, damit man die in Frage kommenden Eckdaten in das System eingegeben hat.

Die Konsequenz dieses Ansatzes ist, daß man in Zukunft auf den konventionell-arbeitenden F&E-Manager vollkommen verzichten kann, da “Kollege KI” diese Aufgabe sorgfältiger, genauer und “auf Abruf” erfüllen kann.

Die neuesten Entwicklungen zeigen sehr deutlich, daß in den künftigen Unternehmens-Organisationen neben den Menschen immer mehr Platz für die KI (Künstliche Intelligenz) und für (humanoide) Roboter eingeräumt wird.

Dieses “Dreigestirn” wird die Organisations-Struktur, werden die Unternehmens-internen aber auch die -externen Abläufe maßgeblich verändern und inhaltlich neu definieren.

Derzeit reagiert der Vertriebsmanager als “die” Kontaktperson zum Markt: er repräsentiert “sein” Unternehmen, die Dienstleistungen bzw. die Produkte am Markt, positioniert diese gegenüber dem Wettbewerb und spielt mit der Verfügbarkeit und dem Preis der Angebote. Je nach Konstellation, je nach Notwendigkeit, je nach Verhandlungsverlauf “zieht” er das eine oder das andere Argument, bis er sein Ziel, bis der potentielle Käufer sein Ziel erreicht hat.

Im Tätigkeitsfeld “Vertriebsaußendienst” sind die Verhandlungs-Bandbreiten meist im Vorfeld klar und eindeutig definiert: Man weiß, was man geben kann, man weiß, wieviel man entgegenkommen kann und man weiß, wo Verhandlungsschluß ist.

Im Tätigkeitsfeld “Vertriebsinnendienst” ist man noch ein wenig flexibler, wenn es um die Enddefinitionen des Vertragswerkes geht, aber man kann noch um den Lieferzeitpunkt, den -Ort, die -Konditionen verhandeln, aber dann ist schon die “Luft raus”.

Hilfreich ist, wenn man sich durch die KI das Verhandlungsgeschick des potenziellen Käufers nochmals vor Augen führen lässt, die wichtigsten Verhandlungs-Argumente nochmals hört, die generelle Verhandlungs-Strategie nochmals sich in Erinnerung ruft.

Tatsächlich hilfreich ist es, wenn man den “Kollegen KI” frühzeitig mi diesen Informationen ins Boot holt, um gut vorbereitet in die entsprechenden Verhandlungen zu gehen.

Ein fataler Fehler wäre es, dem “Kollegen KI” die Vertrags-Verhandlungen 100 %-ig sprich in Gänze zu überlassen: Nach wie vor gilt es, eine persönliche Note bei einem Verkaufsgespräch zu setzen und zu hinterlassen, da man ja gerne bei dem Folge-Gespräch an die gewonnenen, guten Beziehungen anknüpfen möchte.

Hier gilt das gute, alte Sprichwort: “Eine gute Vorbereitung ist die halbe Miete!”.

Und wenn zu einer guten Vorbereitung das Heranziehen des “Kollegen KI” bedeutet – was kann denn daran verkehrt sein? Man selbst geht nur mit einem sichereren Gefühl in die Verhandlungen…

Die neuesten Entwicklungen zeigen sehr deutlich, daß in den künftigen Unternehmens-Organisationen neben den Menschen immer mehr Platz für die KI (Künstliche Intelligenz) und für (humanoide) Roboter eingeräumt wird.

Dieses “Dreigestirn” wird die Organisations-Struktur, werden die Unternehmens-internen aber auch die -externen Abläufe maßgeblich verändern und inhaltlich neu definieren.

Der IT-Manager in einer künftigen Organisationsform wird zu einer relevanten “Schlüsselfunktion” der jetzigen und der künftigen Organisations-Struktur eines Unternehmens. Ein IT-Manager befasst sich nicht nur  mit den jetztig-herrschenden Abläufen, sondern im großen Maße mit den künftigen Prozessen, mit möglichen Einflußfaktoren, mit politischen Tendenzen, die einen direkten und einen indirekten Einfluß auf das künftige Szenario haben.

War das Positionsprofil eines IT-Managers von bekannten, ja bewährten Faktoren beeinflusst, stellt sich das künftige Positionsprofil des gleichen Stelleninhabers vollkommen anders dar:

– er muß erahnen, wie sich die Prozesse wahrscheinlich entwickeln werden

– er muß ein Verständnis dafür entwickeln, was in Zukunft möglich sein wird, was relevant für das jeweilige Unternehmen sein wird

– er muß definieren können, in welche Richtung mit welcher Wahrscheinlichkeit sich die Entwicklung bewegen wird

– er muß ein Bild davon haben, was realistisch und was machbar sein wird

Die Hardware wird immer komplexer, immer komplizierter, immer schneller, immer anfälliger, immer…der Entwicklung sind keine Grenzen gesetzt.

Die relevante Frage für den IT-Manager lautet: welche Informationen brauche ich (d.h. das Unternehmen) jetzt und in Zukunft, um in Zukunft bestehen zu können?

Es ist schon beeindruckend zu beobachten, wie groß die Rechenzentren in Zukunft aussehen werden (gerechnet in Anzahl der benötigten Fußball-Felder) und wie riesen-groß der derzeitige und der künftige Energiebedarf ist bzw. sein wird…

Man braucht kein Prophet sein, um festzustellen, daß sich das künftige Berufsbild eines IT-Managers grundlegend wandeln wird:

Er sollte in der Lage sein,

# das Unmögliche denken zu können

# ein Unternehmens-Szenario zu entwickeln, das die kommenden 5 – 10 Jahre umfasst

# eine Machbarkeits-Studie zu entwickeln, welche die Entwicklung der Wettbewerber mit umfasst

# die Gedanken der Zukunftsforscher in das Machbare zu transformieren

Wir sprechen hier also über Realitäts-werdende Zukunfts-Visionen.

Die neuesten Entwicklungen zeigen sehr deutlich, daß in den künftigen Unternehmens-Organisationen neben den Menschen immer mehr Platz für die KI (Künstliche Intelligenz) und für (humanoide) Roboter eingeräumt wird.

Dieses “Dreigestirn” wird die Organisations-Struktur, werden die Unternehmens-internen aber auch die -externen Abläufe maßgeblich verändern und inhaltlich neu definieren.

Ein Produktions-Manager fokussiert sich derzeit auf die Hauptbereiche Produktions-Planung, -Umsetzung und -Verbesserung, indem er die jeweiligen Fachkräfte an die herrschenden Ablauf-Routinen heranführt und sie weiterentwickelt. Um die Produktions-Abläufe herum gibt es weitere, letztlich für das Produktionsergebnis relevante Prozesse, die einen direkten Einfluß auf die Effizienz des Unternehmens haben:

– der Einkauf

– der Vertrieb

– die Logistik

– die IT,

um nur einige zu nennen. Die jeweiligen Mitarbeiter in den betroffenen Funktionsbereichen müssen “wie die Räder in einem Uhrwerk” Ergebnis-orientiert zusammenarbeiten, um letztlich das gewünschte Resultat zu erzielen.

Vollkommen anders wird dieser Prozeß in naher Zukunft aussehen: Neben dem Menschen tritt der (humanoide) Roboter und die Künstliche Intelligenz (KI) und verstehen sich als ein “Management-Triumvirat”:

o der Mensch plant und bestimmt zweckorientiert die Abläufe

o die KI optimiert die geplanten Abläufe und berechnet permanent die Soll- / Ist- Werte

o der Roboter arbeitet stoisch im Rahmen der angedachten Abläufe

Somit besteht die eigentliche Management-Aufgabe des Produktions-Verantwortlichen in der Bildung von homogen-harmonischen Abläufen der eigentlich ungleichen Faktoren:

# der Mensch wird krank, macht Urlaub, arbeitet i.d.R. 8 Stunden am Tag und muß sich weiterbilden

# die KI greift selbstständig auf das gesamte Basis-Datenmaterial zurück und unterbreitet zielorientierte Vorschläge. Darüber hinaus sind die Ausfallzeiten der KI äußerst gering, wobei die Datenbasis, auf die das System zurückgreift, permanent erweitert wird. KI arbeitet ohne zeitliche Begrenzung

# der Roboter arbeitet 24/7/12/365 “ohne Punkt und Komma”, wenn er dann richtig gepflegt wird. Er arbeitet stets mit der gleichen Geschwindigkeit und stoppt den Arbeitsprozeß, wenn ein Fehler auftritt

Durch diesen Prozeß wird der Mensch durch die KI und den Roboter entlastet und muß gleichzeit bereit sein, in einem Mehrschicht-Betrieb zu arbeiten.

Bestimmte, betrieblich notwendige Aufgabenbereiche, wie die Qualiätskontrolleo der der Einkauf Produktions-notwendiger Materialien werden gleichbleiben. Doch der Mensch muß lernen, mit seinen neuen “Kollegen” klarzukommen und diese nicht nur zu respektieren, sondern auch Anweisungen, Hinweise, Informationen von ihnen anzunehmen und die notwendigen Maßnahmen oder Aktivitäten zu initiieren bzw. umzusetzen.

Der gesamte Prozeß, das Ineinandergreifen der neuen “Arbeitskräften” bedingt im Unternehmen ein vollkommen neues Denken und Handeln:

= der Mensch muß lernen, daß er von den KI-basierten Daten-Ergebnissen lernen kann – solange die Datenbasis verlässlich ist. Im Zusammenspiel der Kräfte des Triumvirats muß der Mensch auch den von der Ki und den Robotern generierten Ergebnissen vertrauen

= die Wirkungsweise der KI muß zielgerichtet (und mit klaren Grenzen versehen) im Vorfeld determiniert werden. Ein Arbeiten der KI ohne Limits kann gefährlich werden, da die KI dazu tendiert, sich zu verselbstständigen

= ein Roboter hat den Vorteil, daß er verlässlich und systematisch einen sich ständig repetierenden Arbeitsgang vollzieht – unterliegt ihm einen Fehler (oder ist er verkehrt programmiert) wiederholt er permanent den Fehler

Interessant wird es dann, wenn der Mensch den Roboter mit KI anreichert:

o Der Roboter wird in dem Maße “intelligent”, wie die installierte KI auf “Erfahrungen” (…den Vorfall hatten wir schon mal gehabt – da haben wir wie folgt reagiert – Problem gelöst…) zurückgreifen kann

o Je größer der Erfahrungshintergrund der KI ist, umso professioneller kann der Roboter reagieren

o Nur dann, wenn ein Ereignis zum ersten Mal auftritt, wird der Roboter den Produktionsablauf stoppen und auf Anwesiungen seitens des Menschen warten: aus dem “dummen” Roboter wird ein “gestandener” Roboter, der aus gewonnenen Erfahrungen lernt und Prozeß-adäquat reagiert

Der künftige Produktionsprozeß wird anders strukturiert sein, als der heutige Produktionsprozeß, die im Produktionsprozeß arbeitenden Produktionsfaktoren werden in Zukunft andere sein, als in dem heutigen Prozeß.

Die neuesten Entwicklungen zeigen sehr deutlich, daß in den künftigen Unternehmens-Organisationen neben den Menschen immer mehr Platz für die KI (Künstliche Intelligenz) und für (humanoide) Roboter eingeräumt wird.

Dieses “Dreigestirn” wird die Organisations-Struktur, werden die Unternehmens-internen aber auch die -externen Abläufe maßgeblich verändern und inhaltlich neu definieren.

Die derzeitigen Hauptaufgaben eines HR-Managers bestehen in einer qualitativen und einer quantitativen Soll-/Ist-Analyse des jetzigen und des künftigen Personalstands und -bedarfs, der geforderten Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen nebst den Betriebs-notwendigen Einstellungen und Entlassungen. Neben den “Fakten-getriebenen” Maßnahmen kümmert sich ein HR’ler um die soften Faktoren, wie die richtige Stimmung im Unternehmen, aber auch um die persönlichen Probleme der Mitarbeiter.

Nur wer sind die “künftigen Mitarbeiter” in einem modernen Unternehmen?

Es sind nicht nur die Menschen, es sind auch die digital- bzw. KI-gesteuerten Abläufe und das Miteinander mit Robotern. Die künftigen “Mitarbeiter” in der Personalabteilung bestehen nicht nur aus Menschen, sondern aus handelnden (produzierenden) Robotern und einer nicht sichtbaren, aber Daten- und Ergebnis-produzierenden Künstlichen Intelligenz.

Es stellt sich heraus, daß allein die Umbenennung der “Personalabteilung” in “HR-Management”, oder in “People and Culture” nicht ausreicht, um den künftigen Bedürfnissen und Anforderungen eines modernen Unternehmens zu genügen. Erst recht nicht, wenn man seine HR- Existenzberechtigung darin sucht, daß man “wokem” Ansätzen nachläuft bzw. soziale Gedanken selbst dann als bare Münze anerkennt, wenn der betreffende Sachverhalt für ein Minimum Minimorum der Belegschaft überhaupt relevant ist.

Problematisch wird es dann, wenn der Personaler bei einem Bewerbungsgespräch mit dem Kandidaten relevante Produktionsabläufe nur ungenau oder gar falsch beschreiben kann, insbesondere dann, wenn er sich in gut-gemeinte Plattitüden verliert.

Es ist nun mal in der heutigen Zeit (und in Zukunft) so, daß der suchende Kandidat nicht nur eine einzige berufliche Chance hat, sondern er objektiv, konkret überzeugt werden will, daß sich hier ein weiterer Baustein für seine berufliche Karriere öffnet. Auswendig-gelerntes Fachwissen seitens des HR’lers zählt da weniger, als überzeugendes Fachwissen und auf Erfahrung basierte Kompetenz repräsentiert durch den Funktions-Manager. Folglicherweise werden Bewerbungsgespräche demnächst nicht mehr von dem HR-Manager, sondern von dem funktional-betroffenen Manager geführt werden, ebenso wie die Jahres- und selbst auch die Gehaltsgespräche mit vorhandenen Mitarbeitern…

Somit wird die KI das künftige Aufgabenspektrum der HR elementar verändern.

– auf der Basis von vergangenheits-basierten Fakten wird dem Funktions-Manager seitens der KI ein Handlungsparameter vorgeschlagen, in welchem er sich bewegen kann

– bei dem Faktor “Gerechtigkeit” gilt der Zahlen-basierte (neutrale) Ansatz und nicht die subjektive Präferenz für den betreffenden Mitarbeiter

– die individuelle Leistung wird zahlenmäßig erfasst und ins Verhältnis zu den Kollegen, zu den Wettbewerbern gebracht – aus der Subjektivität wird somit Objektivität

– die Leistungs-Einordung und die Beurteilung des Mitarbeiters erfolgt letztlich durch denjenigen, mit dem man tagtäglich zusammenarbeitet und nicht durch denjenigen, der einen durch Hören-Sagen kennt

– der Kontakt zu den Gewerkschaften wird der Einfachheit halber direkt mit der Geschäftsführung wahrgenommen

– Das Thema “Aus- und Weiterbildung” wird durch die jeweiligen Funktionsbereiche sachkundig und zukunfts- bzw. kostenorientiert vorangetrieben

– bleibt das Thema “Stimmung” im Unternehmen – hier ist sicherlich der HR’ler dem Fach-Vorgesetzten argumentativ überlegen. Doch kann der Spezialist dann punkten, wenn es beispielsweise um die Problem-Differenzierung in Richtung Machbarkeit, Realisierungsdauer oder möglicher Akzeptanzprobleme geht

Aus der großen, aufgeblähten HR-Abteilung wird eine kleine, effizient-arbeitende Truppe, die die Geschäftsführung direkt bei der Ideenfindung und der Realisation unterstützt. Unweigerlich wird auch im HR-Bereich die Frage nach der Effizienz gestellt werden, verbunden mit konkreten Produktivitätssteigerung-Potential und einem angemessenen Beitrag zur Kostensenkung.

Der künftige HR’ler wird weniger ein emphatisch-auftretender, verständnisvoller Manager sein, sondern vielmehr jemand sein, der ein klarer Problemanalytiker mit lösungsorientierten, realisierbaren Ansätzen in Verbindung mit einem digitalen Verständnis ist. Also definitiv nicht jemand, der nur “more of the same” repräsentiert.

Die neuesten Entwicklungen zeigen sehr deutlich, daß in den künftigen Unternehmens-Organisationen neben den Menschen immer mehr Platz für die KI (Künstliche Intelligenz) und für (humanoide) Roboter eingeräumt wird.

Dieses “Dreigestirn” wird die Organisations-Struktur, werden die Unternehmens-internen aber auch die -externen Abläufe maßgeblich verändern und inhaltlich neu definieren.

Die derzeitigen Hauptaufgaben des Controllers bestehen in der nationalen (standortbezogenen) Monats- und Jahresplanung, in der Darstellung des Ist- Zahlenwerkes nebst den Abweichungen zum Plan-Zahlungswerkes, bis hin zur Analyse der Gründe der jeweiligen positiven und negativen Abweichungen. Darüber hinaus kann die Aufgabe eines Controllers darin bestehen, daß er beispielsweise neben der Abweichungsanalyse konkrete Empfehlungen ausarbeitet, wie die Deviationen, die einen negativen Einfluß auf das geplante Zahlenergebnis haben, zu verringern sind oder am besten ganz vermieden werden können.

Um die notwendige Unabhängigkeit und Distanz vom Finanz- und Rechnungswesen zu haben, berichtet der Controller meist direkt an die Geschäftsführung.

Der Controller arbeitet mit bereits im Unternehmen vorhandenen Zahlen und Daten, wobei die primäre Controller-Tätigkeit in einer Analyse des Zahlenmaterials besteht.

Oft werden regional oder geographisch die landesspezifischen Daten zusätzlich zusammengeführt, um den international-tätigen Managern ein zusätzliches, regionales Bild zu vermitteln.

Darüber hinaus ist es – insbesondere für die Geschäftsführung – stets hilfreich, wenn der Controller neben der unternehmensinternen Datenanalyse eine unternehmensexterne Analyse mit den relevantesten Wettbewerbern erstellt, um eine Indikation zu erhalten, wo und mit welchen Produkten bzw. Dienstleistungen der Konkurrent besser oder schlechter ist.

Somit besteht die primäre Aufgabe des Controllings darin, ein verlässliches Zahlenmaterial aufgrund von unternehmensinternen und -externen Daten zu schaffen, wobei auf dieser Basis gezielte Maßnahmen von der Geschäftsführung veranlasst und von den jeweiligen Funktionsinhabern implementiert und durchgeführt werden.

Gerade in diesem Bereich ist der Einsatz von Systemen basierend auf der Künstlichen Intelligenz logisch, hilfreich und verlässlich:

o logisch, da der Controller sich durch ein recht komplexes Zahlenmaterial durcharbeiten muß, das sich auch noch in unterschiedlichen Währungen, verschiedenartigen Buchungsregeln und national-spezifischen Richtlinien darstellt

o hilfreich, da die Arbeitsgeschwindigkeit der KI im Vergleich von der eines Controllers bedeutend größer und die Fehlerquote des produzierten Zahlenmaterials fast gegen Null geht

o verlässlich, da das Meldewesen an staatliche (Regierungs-) Stellen von Land zu Land, von Zeitpunkt zu Zeitpunkt und von Inhalt zu Inhalt unterschiedlich, komplex und zeitaufwändig ist

Der Vorteil eines KI-basierten und -gesteuerten Controllingsystem liegt damit auf der Hand: KI macht keinen Urlaub, wird nicht krank und läuft 24 Stunden am Tag- muß jedoch, da sensible Daten ver- und bearbeitet werden, vor Cyberangriffen zu 100% geschützt werden.

Die produzierte Zahlen- und Datenflut gilt es jedoch, durch einen qualifizierten und erfahrenen Controller kritisch zu analysieren und letztlich auf die jeweilige Zielperson anzupassen.

Konsequenterweise werden große Controlling-Abteilungen der Vergangenheit angehören und digital-affine Controller – auf der Basis von KI-basierten Recherchen – das Sagen haben, die Branchen- und Wettbewerbs-Analysen durchführen, um so der Geschäftsführung das notwendige Datenmaterial an die Hand zu geben, um das jeweilige Unternehmen langfristig-profitabel managen zu können.

Die neuesten Entwicklungen zeigen sehr deutlich, daß in den künftigen Unternehmens-Organisationen neben den Menschen immer mehr Platz für die KI (Künstliche Intelligenz) und für (humanoide) Roboter eingeräumt wird.

Dieses “Dreigestirn” wird die Organisations-Struktur, die Unternehmens-internen aber auch die -externen Abläufe maßgeblich verändern und inhaltlich neu definieren.

Eine Geschäftsführung muß in der Lage sein, dieses “Dreigestirn” so effizient einzusetzen und zu managen, daß es den künftigen Anforderungen nicht nur genügt, sondern das ultimative Unternehmensziel, nämlich die Gewinnerzielung langfristig und nachhaltig erreicht.

Die wichtigste Frage, die es seitens der Geschäftsführung zu beantworten gilt, ist, welche Tätigkeiten, die bislang durch Mitarbeiter erfüllt wurden, mit hoher Wahrscheinlichkeit durch KI bzw. Roboter ausgeübt werden (können). Hier muß man sich – von Funktion zu Funktion – Schritt für Schritt vorarbeiten:

o Controlling
o IT
o Logistik
o HR
o Vertrieb
o Einkauf
o Produktion
o F&E
o Marketing

Die Geschäftsführung muß jeden einzelnen Funktionsbereich mit einem Fragezeichen versehen:

# Welches ist das Ziel des betreffenden Funktionsbereiches?

# Welches sind die größten Hindernisse bei der Zielerfüllung?

# Welche Rolle können KI oder Roboter für eine bessere Zielerfüllung spielen?

# Welche Aufgabenstellung wird – bis dato erbracht durch den Mitarbeiter – obsolet?

# Welche funktionalen Arbeitsschritte werden durch KI und Roboter erbracht?

# Wie sieht die neue Aufgabenbeschreibung des Mitarbeiters aus?

Und letztlich:

# Wie sieht das neue Organigramm unter Berücksichtigung des “neuen Dreigestirns” aus?

Nun haben wir das Problem, daß die 3 Komponenten sehr unterschiedliche Charakteristika haben, nämlich

– der Mensch ist sensibel und kann robust sein, er arbeitet i.d.R. 8 Stunden am Tag, hat Ferien, kann krank werden und die Arbeitsleistung nimmt im Laufe seines Alters ab

– die künstliche Intelligenz arbeitet robust 24 Stunden am Tag, muß ab und zu software-mäßig gewartet werden, entwickelt sich permanent weiter und kann stets mehr Aufgaben übernehmen

– der (humanoide) Roboter ist täglich 24 Stunden einsatzbereit, bedarf einer regelmäßigen Pflege, Justierung und Wartung, hat ein stets gleiches Leistungsniveau, kann sich aber nicht auf eine plötzlich-veränderte Situation einstellen

Somit sind die Grund-Konstellationen der 3 Faktoren sehr unterschiedlich – mit der Konsequenz, daß eine wertstiftende Harmonisierung mit dem Ziel einer definierten (quantitativen und/oder qualitativen Leistungserbringung auf jeden Fall herbeigeführt werden muß. Es ergibt sich somit die Konsequenz, daß der Mensch sich seinem “Kollegen” Roboter anpassen (und nicht andersherum) und der Mitarbeiter sich auf die Befindlichkeiten des “Kollegen” KI einstellen muß, da dem Menschen per se eine höhere situativ-notwendige Flexibilität attestiert werden kann.

Interessant wird es dann, wenn die sich stets monoton-wiederholende Tätigkeit eines Roboters durch den gezielten Einsatz von KI “bereichert” wird, der “dumme” Roboter zu einem “humanoiden Roboter” mutiert. In diesem Fall wird der weiterentwickelte Roboter sich auf neue Konstellationen einstellen können, kann selbstständig entscheiden, welche Tätigkeit von ihm erwartet wird, um die höhere Stufe einer Leistungserbringung zu erzielen. Damit würde der humanoide Roboter zu einem (fast) gleichwertigen “Kollegen” zum menschlichen Mitarbeiter.

Da der Mensch nunmehr lernen muß, mit seinen neuen Kollegen KI und Roboter zusammenzuarbeiten, resultiert dies in vielfältige Konsequenzen auf sein persönliches Arbeitsleben:

– da die beiden “Kollegen” vom Menschen ihm die Arbeit erleichtern, hat er weniger zu tun und wird durch seine beiden Kollegen ersetzt – mit der Konsequenz, daß der Mensch redundant wird

– da die beiden Kollegen jedoch 24 Stunden am Tag (im Gegensatz zum Menschen 8 Stunden am Tag) arbeiten können, ist es notwendig, ein Schichtsystem für den menschlichen Manager einzurichten, das sicherstellt, daß ein menschlicher Mitarbeiter jederzeit (d.h. 24 Std. am Tag) verfügbar ist, um die Produktions-notwendigen Arbeitsschritte (erbracht durch die Kollegen KI und Roboter) Ablauf-gerecht zu gewährleisten

– die neuen Arbeitskollegen KI und Roboter sorgen also nicht dafür, daß der Kollege Mensch arbeitslos wird. Stattdessen sorgen die beiden Faktoren dafür, daß der Mensch quantitativ mehr und qualitativ eine andere Art von Arbeit erbringen muß

Hieraus ergibt sich für die Geschäftsführung ein hohes Maß an planerischen Aufgabenstellungen. Deutlich wird, je sorgfältiger das künftige Miteinander des Dreigestirns “Mitarbeiter, KI und Roboter” durchdacht und geplant wird, umso problemloser und harmonischer werden die Arbeitsabläufe sein.

Demnach wird der Aufgabenbereich eines Geschäftsführers vielfältiger, komplexer, technischer und digitaler, da sich die jeweiligen Mitarbeiter der Art, der Menge, der Charakteristika und der Leistungsinhalte verändern werden.

Sich gegen diese Entwicklung zu wehren, die Augen zu verschließen oder gar in toto zu negieren, wäre nicht richtig. Die Offenheit und die Notwendigkeit zum Wandel zeigen sich in Bezug auf das Ausmaß an tagtäglicher Digitalisierung in den nordischen und baltischen Ländern im Vergleich zu Deutschland…

Der Prozeß “Suche nach Führungskräften” besteht aus durchstrukturierten und systematischen Schritten, an deren Ende der “ideale” Stelleninhaber in personam (und vertraglich gebunden) steht.

Der Executive-Search-Prozeß – egal, ob intern oder extern durchgeführt – sollte in klar definierter Schrittfolge ablaufen. Es ist hilfreich, die notwendigen Schritte sich nochmals vor Augen zu führen:

o  Vorbereitung

– Das Positionsprofil

Am Anfang des Prozesses steht eine Zusammenfassung der (aktuellen und künftigen) Aufgaben der gesuchten Person nebst einer Beschreibung der Persönlichkeit und klaren Anforderungen an die fachliche Kompetenz. Wichtig ist, ob der künftige Stelleninhaber internationale Erfahrungen (evtl. längerfristige Auslandsaufenthalte) gewonnen haben sollte, wie alt er sein sollte, welche Sprachen (und wie fließend) er sprechen und über welche Mobilität (z.B. Vielfliegerei) der kommende Kandidat verfügen sollte. Das Positionsprofil stellt eine solide Basis für den sich anschließenden Suchprozeß dar.

– Vertragliche Konditionen

Es ist stets hilfreich, wenn man sich im Vorfeld klare Gedanken darüber gemacht hat, wie einerseits das derzeitige und wie andererseits das künftige Gehaltspaket des erfolgreichen Kandidaten (Fixgehalt, Boni, zusätzliche geldwerte Vorteile, etc.) aussieht. Und welche Konsequenzen das Gehalt im Vergleich zu seinen künftigen Kollegen haben könnte …

– Der Meinungsaustausch

Hilfreich ist auf jeden Fall eine Diskussion mit den künftigen Kollegen darüber, welche (versteckten) Erwartungshaltungen an den künftigen Stelleninhaber gestellt werden, was die vielleicht auftretenden Probleme sein könnten, welche derzeitige Stimmung in der Abteilung, in dem Bereich herrscht…hier gilt: je offener über die möglichen Probleme bzw. Schwierigkeiten gesprochen wird, umso leichter wird die Einarbeitungszeit des neuen Kollegen.

Letztlich sollte auch offen diskutiert werden, ob die Suche nach der Führungskraft intern (z.B. durch die HR-Abteilung) oder extern durch eine zu beauftragende Personalberatung erfolgen sollte.

o  Durchführung

– Definition des Suchfeldes

Der Erfolg des Suchprozesses hängt im großen Maße davon ab, wie präzise das Suchfeld beschrieben und in welchem Unternehmen der Zielkandidat gearbeitet hat. Es ist nun mal ein Unterschied, ob – als Zielfeld – in ganz Deutschland oder international (wenn ja, dann welcher Kontinent) sucht, ob man sich auf klar definierte Branchen fokussiert und man festlegt, ob Konzerne, große, mittlere oder kleine Unternehmen, oder vielleicht ein Familienunternehmen (wenn ja, dann welche Größenordnung) von Interesse sein könnten. Auch von Bedeutung ist, auf welcher Hierarchie-Stufe der Kandidat sich befindet bzw. welche Führungserfahrung (an wen berichtet er?) er gewonnen hat.

– Die Ansprache 

Es ist nun mal ein Unterschied, ob der Kandidat oder ob das Unternehmen, d.h. der künftige Arbeitgeber angesprochen wird. Wichtig ist, daß man ehrlich und offen bei der Kontaktanbahnung ist – und das gilt für beide Seiten! Hier gilt das alte Sprichwort: So wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus!

– Die Auswahl 

Es ist auf jeden Fall hilfreich, wenn der Kandidat einen aktualisierten Lebenslauf (evtl. in Deutsch und in Englisch) parat hält. Die Frage, ob der betreffende Kandidat verheiratet ist oder nicht, ob ein Lichtbild notwendig ist oder nicht, ist weniger relevant. Wichtig ist jedoch, daß die gewonnenen Erfahrungen klar beschrieben werden, wie oft und warum der Kandidat gewechselt hat und welche Erwartungshaltung er an die neue Aufgabenstellung hat. Wichtig ist, daß neben den faktischen Erfahrungen der künftige Stelleninhaber über die “richtige” Persönlichkeit und über einen soliden, ehrlichen Charakter verfügt. Aus Erfahrung lässt sich sagen: Nur im Idealfall kann das Unternehmen aus mindestens 3 bis 4 gleich-guten Kandidaten auswählen…

– Die Entscheidung

Nachdem der Kandidat seinen künftigen Arbeitsplatz, seinen Vorgesetzten und seine Kollegen kennengelernt hat, kommt die wichtigste Phase des Rekrutierungsprozesses: die Vertragsverhandlung. Hier ist “Geben” und “Nehmen” auf beiden Seiten wichtig. Jedoch sollte man bestimmte Grenzen, die für eine Seite “als gesetzt” gelten, deutlich machen. Hier zahlt sich eine gute Gesprächsvorbereitung auf jeden Fall aus.

o  Abschluß

– Der Vertragsabschluß

Ist man sich, im Prinzip, einig, gilt es, einen Vertrag zu konzipieren und von beiden Vertragsparteien zu unterschreiben. Hilfreich ist es, wenn bereits ein Vertragsentwurf vorbereitet ist, der nur noch partiell (handschriftlich) ergänzt bzw. verändert werden muß. Über den abgeschlossenen Vertrag sollten dann auch Arbeitskollegen im Vorfeld informiert werden, sodaß man weiß, daß die Vakanz erfolgreich  “abgearbeitet” worden ist.

– Der Projektabschluß

Es gehört “zum guten Ton”, daß das suchende Unternehmen alle in Kontakt stehenden Kandidaten darüber informiert, daß die vakante Position erfolgreich besetzt wurde, daß man sich für das gezeigte Interesse bedankt und wie man mit den erhaltenen Unterlagen verfährt. Interessant könnte auch eine kurze statistische Übersicht sein, mit wieviel Kandidaten man in Kontakt gestanden hat, welches die “erfolgreichste” Quelle war und wie lange der Prozeß gedauert hat…

– Die ersten 100 Tage 

Zu einer erfolgreichen Einarbeitungszeit gehört, daß nicht nur ein offenes Vier-Augen-Gespräch mit dem neuen Kollegen geführt wird und daß dieser mit der herrschenden Bürokratie und Abläufen bekannt gemacht wird. Dazu zählt auch, daß der Vorgesetzte mit dem neuen Stelleninhaber zu den künftigen Kollegen geht und man sich gegenseitig vorstellt. Ein kritisches Nachfragen hinsichtlich der ersten Probleme, bezüglich möglicher Fragezeichen und fälliger Entscheidungen sind garantiert hilfreich.

Was sind denn nun die Lehren aus dem oben Gesagten: Eine gute Vorbereitung des aufnehmenden Unternehmens und eine umfassende Einarbeitung des neuen Stelleninhabers ist mindestens die Hälfte des künftigen Erfolges!

Die meisten Manager sehen in einer Aufgabenstellung, als Bei- bzw. als Aufsichtsrat tätig zu sein, die “Krönung” ihrer beruflichen Karriere. Ein Ziel, das man möglichst bei einem großen, internationalen Unternehmen erreichen sollte: Viele repräsentative Aufgaben, überall Mitreden, keine Verantwortung…

Doch leider falsch!

Die Rolle des Aufsichtsrats 

Gemäß Aktiengesetz ist bei Aktiengesellschaften (und bei großen GmbH’s mit Mitbestimmungspflicht) ein Aufsichtsrat bindend vorgeschrieben. In dieser Funktion überwacht und berät der Aufsichtsrat den Vorstand, wobei fallweise sogar die Zustimmung des Aufsichtsrats einzuholen ist. Die Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Aufsichtsrat sollte klar und eindeutig definiert sein, wobei der Aufsichtsrat die einzelnen Vorstandsmitglieder bestellt und abberuft.

In dieser Rolle trägt ein Aufsichtsratsmitglied eine besondere Pflicht und Verantwortung, da er sowohl einer Organhaftung im Falle einer Pflichtverletzung seitens der Institution, als auch einer persönlichen Haftung bei einer Pflichtverletzung (z.B. Untätigkeit) unterliegt.

Dementsprechend ist im Sinne der Beratung die Rolle eines Aufsichtsrates identisch mit der eines Beirates, jedoch erweitert im Sinne der Überwachung des entscheidenden und handelnden Gremiums.

Also besteht der Aufgabenbereich eines Aufsichtsratsmitglieds u.a.in

–  der Bestellung, Beratung und Abberufung der Vorstandsmitglieder

–  der Zustimmungspflicht wichtiger Geschäfte (so wie Investitionen, Fusionen, Verkäufen, uva)

–  der Durchführung der Jahresabschlußprüfung nebst der Prüfung des Lageberichts

–  und letztlich der Überwachung des Vorstandes mit Priorität auf der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens, der strategischen Ausrichtung und der Einhaltung der gesetzlichen Rahmenbedingungen

Charaktereigenschaften eines Aufsichtsratsmitgliedes

Da ein Aufsichtsrat für das jeweilige Unternehmen regelkonform, langfristig absichernd und kontrollierend arbeitet, werden auch aufgrund der echten Machtbefugnisse eines Aufsichtsrats konkrete Eigenschaften, nationale und internationale Erfahrungen und erworbene Fähigkeiten an die jeweiligen Aufsichtsratsmitglieder gestellt.

o ein Aufsichtsrat sollte wie ein Radar für den Unternehmens-Vorstand funktionieren: Wo komme ich her? Wo bin ich? Wo will ich hin? Also ist es wichtig, daß man als Aufsichtsratsmitglied bereit und in der Lage ist, diesem Aufgabenspektrum zu genügen

o schnell wird man feststellen, daß viele Themenkreise nicht ausschließlich faktischen Charakter haben, sondern eine politisch-gefärbte Interessenslage beinhalten. Daher kommt es darauf an. daß man über die Fähigkeit verfügt, nicht nur analytisch, sondern auch strategisch zu denken, zu handeln und letztlich sich durchzusetzen

o das bedingt, daß man nicht nur unabhängig auftritt, sondern als Ratsmitglied auch ein solcher ist, wobei die Unabhängigkeit durch ein hohes Maß an gewonnenen, persönlichen Erfahrungen bereichert wird

o eine gefällte Entscheidung – so unbequem sie auch sein sollte – sollte sich durch Objektivität, Zukunft-Orientiertheit und Mut auszeichnen

Prioritäten

Grundsätzlich bewegt sich ein Aufsichtsratsmitglied in einem konkreten Interessen-Spannungsfeld. Ohne allzu sehr ins Detail zu gehen, sind jedoch folgende stichwortartigen Denkansätze zu berücksichtigen:

# Das Unternehmen

~ Gegenwart und Zukunft

~ eigene Position und Wettbewerb

~ Wünsche und Notwendigkeiten

# Die Stakeholder

~ Wer

~ Welche Interessenslage

~ Welchen Einfluß

# Der Aufsichtsrat (als Gremium)

~ Aufsichtsrat-Kollegen (Qualifikationen)

~ Interessenslage

~ Einflußnahme

# Die Geschäftsführung (der Vorstand)

~ Historie und Zukunft

~ permanente Kontrolle

~ Position und Person des Vorsitzenden

~ Persönlichkeit und Qualifikation

# Die (eigene) Position

~ Informationsfluß

~ Einfluß

~ Entscheidungen

Und die 1 Million-Dollar Frage lautet nun: Wie sieht nun das ideale Aufsichtsratsmitglied aus?

Daß eine einzige Person sämtliche Anforderungen an ein Aufsichtsrat-Mitglied erfüllen kann, ist die Suche nach der “Stecknadel im Heuhaufen”.

Daher kommt es umso mehr auf die Fähigkeit an, den Aufsichtsrat als Gremium so zusammenzusetzen, daß sich im wahrsten Sinne des Wortes ein “Organ” ergibt und als solches funktioniert.

Na – noch immer Lust, Aufsichtsratsmitglied zu werden?

Die meisten Manager sehen in einer Aufgabenstellung, als Mitglied eines Bei- bzw. eines Aufsichtsrats tätig zu sein, die “Krönung” ihrer beruflichen Karriere. Ein Ziel, das man möglichst bei einem großen, internationalen Unternehmen erreichen sollte: Jederzeit verfügbar, überall mit Dabeisein, unaufgefordert Mitreden, ausschließlich repräsentative Aufgaben, und ja keine Verantwortung…

Doch leider falsch!

Ein Beirat ist ein auf freiwilliger Basis eingerichtetes und daher kein gesetzlich vorgeschriebenes Organ. Der Beirat findet sich insbesondere bei Familiengesellschaften und GmbH’s, wobei der formelle Rahmen für die jeweils angedachte Aufgabe speziell formuliert wird. Daher werden in aller Regel die Beiratsmitglieder von den vorhandenen Gesellschaftern ausgewählt und bestimmt.

Die Rolle des Beirats 

Die Rechte und Pflichten der Beiräte werden in der Beirats-Satzung bzw. im Gesellschaftsvertrag fixiert. Demnach versteht sich der Beirat als ein freiwillig-konzipiertes Beratungsorgan, das von den jeweils bestimmten Persönlichkeiten “getragen” wird.

Grundsätzlich unterliegt ein Beirat keiner Organhaftung (i.G. zu einem Aufsichtsrat) – es sei denn, daß einem Beiratsmitglied vorsätzlich schädigendes Verhalten nachgewiesen werden kann. Dementsprechend liegt bei einem Beirat die Hauptfunktion in der Beratung sowohl der Geschäftsführung als auch der Gesellschafter.

Charaktereigenschaften eines Beiratsmitglieds

Betrachtet man die Aufgaben und Pflichten eines Beirates, so stellt man sehr schnell fest, daß die Anforderungen an die jeweilige Persönlichkeit des betreffenden Stelleninhabers doch sehr spezifisch ist:

o  er sollte über ein faktenbasiertes Urteilsvermögen verfügen: sprich einen vorurteilsfreien, neutralen Kommunikationsstil haben

o  er sollte sich als Teil eines Gremiums verstehen, das sich aus unterschiedlichen (aber sich ergänzenden) Kompetenzen zusammensetzt

o  es wird erwartet, daß der Beirat neue, ertragreiche und kreative Ideen nicht nur anregt, sondern diese durch die Geschäftsführung umsetzt

o  das Beiratsmitglied sollte über ein kompetentes, vertrauenswürdiges, abwägendes und offenes Auftreten verfügen

o  er sollte über ein ausgeprägtes Verständnis für die möglicherweise unterschiedlichen Interessenslagen der Gesellschafter, der Geschäftsführung und des Unternehmens haben, wobei die Priorität eindeutig auf der Unternehmensseite liegt

Die Aufgaben eines Beirates

Die Hauptaufgaben des Mitglieds eines Beirates bestehen in der Beratung und Unterstützung der Gesellschafter und der Geschäftsführung, so beispielsweise:

–  bei strategischen Entscheidungen

–  im Falle fehlender fachlicher Expertise

–  bei nicht vorhandenem Zugang zu speziellen Netzwerken

–  im Konfliktfall eine Vermittlung zwischen Gesellschaftern und der Geschäftsführung

–  notwendige Know-How Einbringung bei speziellen Fragestellungen, wie z.B. KI, Digitalisierung, Lieferkettengesetz, etc.

Somit steht das Beiratsmitglied in einem permanenten Interessenskonflikt. Daher gilt es, eindeutig Prioritäten zu setzen:

# ein Beirat arbeitet beratend und unterstützend – in keinem Fall kontrollierend

# jedes Mitglied sollte – jeweils seiner Kompetenz entsprechend – Impulse geben, Ratschläge erteilen und neue Kontakte vermitteln

# der Beirat unterstützt das Unternehmen aufgrund der jeweiligen Qualifikation und Reputation der einzelnen Beirats-Mitglieder

Dementsprechend hat sich ein Beirat als eine wertvolle Unterstützung für das betreffende Unternehmen erwiesen – insbesondere dann, wenn im Vorfeld an den Beirat als Organ und an die einzelnen Beiratsmitglieder eine konkrete Erwartungshaltung definiert wurde.

Folglicherweise sollte bzw. muß ein (neues) Beiratsmitglied

+ sowohl zu dem Unternehmen selbst und zu den Zielvorstellungen der Gesellschafter

+ als auch zu den Geschäftsführungs-Mitgliedern und zu den Beirats-Kollegen

komplementär passen.

Na – noch immer Lust, Mitglied eines Beirates zu werden?