HR-FÜHRUNGSSYSTEME

Die TMC-Gruppe versteht unter Führungssysteme im Corporate Resources Bereich alle Arten von Aufgabenstellungen, die mit typischen Fragestellungen zur Erhöhung der Effizienz im Gesamtunternehmen oder in ausgewählten Bereichen / Abteilungen charakterisieren lassen.

Hierzu zählen u.a.:

1. Bewertungssysteme
2. Beurteilungssysteme
3. Gehaltssysteme
4. Vertragssysteme
5. Kommunikationssysteme
6. Effizienzerhöhung
7. Talent Management
8. rechtliche Rahmenbedingungen
9. Diversity
10. Personalwesen
11. Entscheidungssysteme
12. Nachfolgesysteme

wobei wir solche Aufgabenstellungen sowohl national als auch international durchführen.

Zwischen der Performance eines Unternehmens einerseits und der Qualifikationen der Führungskräfte innerhalb eines Unternehmens andererseits besteht ein direkter Zusammenhang:

Grundsätzlich sollten die Manager eines Unternehmens stets besser und qualifizierter als das Unternehmen selbst sein, um das Unternehmen entsprechend weiterzuentwickeln.

Die HR-Abteilung kann eine elementare Rolle in einem Unternehmen spielen und deren strategische Weiterentwicklung maßgeblich und positiv beeinflussen. Der verantwortliche HR-Manager muss deshalb in der Lage sein, unternehmensintern und -extern seine “Augen und Ohren” offen zu halten, um unternehmensrelevante Trends und Themen aufzuspüren, diese zu kommunizieren und situationsbezogen umzusetzen.

Bei einem fest etablierten Beurteilungssystem stellt das Jahresgespräch, das regelmäßig stattfindet und zum Ziel hat, im Rahmen einer offenen Kommunikation die Leistung des Mitarbeiters offenzulegen, Stärken und Schwächen zu diskutieren und gleichzeitig einen “Blick nach vorne” zur ermöglichen, eine wichtige Institution dar.

Herkömmliche Beurteilungssysteme haben eine Ausrichtung “von oben nach unten” und werden oft in Form eines Vier-Augen-Gespräches geführt. Eine intelligente Weiterentwicklung der Beurteilungsgespräche sind die 360° Grad – Analysen.
Das Mentoring beschreibt die Unterstützung der oberen Führungskräfte durch Spezialisten.

Die Wirtschaftskrise 2008/2009 hat die Diskussion über die Managergehälter wieder angefacht. Der Gesetzgeber hat für Vorstandsgehälter bereits schon entsprechende Richtlinien erlassen. Diskutiert wird derzeit

– die Höhe der Grundbezüge
– die Bemessungsgrundlage für den Bonus
– die Auszahlungskonditionen für Tantiemen

Arbeitsverträge werden immer komplizierter. TMC rät dazu, die Verträge so einfach und so kurz wie möglich zu gestalten.

Die Kommunikation eines Unternehmens, d.h. die unternehmensinterne und die unternehmensexterne sollte unter dem Motto “Tue Gutes und sprich nicht nur darüber” stehen.

Im Rahmen der beruflichen Entwicklung ist es notwendig, daß bestehende Prozesse nicht „auf Ewigkeit bleiben“, sondern permanent auf den Prüfstand gestellt werden, um kontinuierliche Verbesserung herbei zu führen.

Das Gebiet des Talent Management unterteilt die TMC-Gruppe in 3 Schwerpunkt-Bereiche:

• talent recruiting
• talent relationship
• talent retention

Das AGG (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz) nimmt einen immer stärkeren Einfluß bei den Aktivitäten des Personalwesens ein.

Der Themenkreis “Kündigung” nimmt für Manager einen immer breiteren Raum ein, da die Bewegungen eines “atmenden Unternehmens” sich nicht allein auf die unteren Hierarchieebenen beschränkt. Generell ist den Managern zu raten, bereits vor Vertragsbeginn, d.h. bei den Vertragsverhandlungen qualifizierten, rechtlichen Rat einzuholen.

Das Thema “Diversity” sprich die Vielfalt bei den unterschiedlichsten Charakteristika wie z.B. Geschlecht, Alter, Hautfarbe etc. zählt bereits bei der Personalplanung mit zu den wichtigsten Einflußfaktoren, die es zu beachten gilt.

Die Inhaltsschwerpunkte und das Gewicht des Personalswesen verändern sich aufgrund

• unternehmensinterner Gründe, so zum Beispiel
  • aufgrund notwendiger Personalanpassung (Kündigung, Teilzeit, Rekrutierung)
  • durch eine funktionelle Fokusverlagerung (größen Bedeutung des Controllings, Einführung von Corporate Governance – Themen, etc.)
  • die Einführung einer neuen Organisationsstruktur, die Einfluß auf Funktionsinhalte und Berichtswege hat
  • eine unausgewogene, unbalancierte Besetzung von Kernbereichen eines Unternehmens mit unterschiedlich starken Führungskräften (Persönlichkeiten)
• unternehmensexterne Gründe, so zum Beispiel
  • wirtschaftspolitische Situationen (Konjunkturelle Phasen, wie Auf- oder Abschwung)
  • aufgrund von strategischen Fragestellungen, die durch Verkauf oder Kauf des/eines Unternehmens entstehen
  • eine Veränderung der makropolitischen Rahmenbedingungen, wie Boykott-Maßnahmen, Einfuhr-/Exportbeschränkungen

Vom Manager wird verlangt, daß er in der Lage ist, auf der Basis einer genauen Analyse zum richtigen Zeitpunkt eine Entscheidung zu fällen, diese auf den richtigen Kommunikationsweg und in der richtigen Tonlage zu verkünden. Selbst schlechte Entscheidungen können durch eine überzeugende Art der Kommunikation positiv erscheinen.

Die Nachfolge von Top-Managern ist eines der sensibelsten Themen, die von der HR-Seite zu lösen sind. Rein faktisch gibt es neben unternehmensinternen Kandidaten unternehmensexterne Kandidaten, die – je nach Situation des Unternehmens – als die idealen Nachfolger auf Vorstands- bzw. Geschäftsführerebene gelten können. Wichtig ist, daß – selbst wenn die Kandidaten unternehmensintern als Nachfolger ins Rennen geschickt werden, diese eine entsprechende Einarbeitungszeit brauchen.

Die alten, bewährten Rechtsformen, wie die GmbH, die AG o.ä. werden durch neue, z.T. Europäische Rechtsformen ergänzt, wobei in Deutschland gesellschaftsrechtliche Normen, wie beispielweise die Mitbestimmung stets mitberücksichtigt werden müssen.

Die Rechtsformen bedingen in gewisser Weise die Funktionsweisen von Unternehmen. Hier bewegt man sich traditionell zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung.

Je nach Organisationsstruktur unterscheiden sich der Informationsfluß und die gesteuerte Kommunikation, wobei die in einem Unternehmen existierende IT-Struktur maßgeblichen Einfluß auf die Unternehmenseffizienz und das (Aus-) Maß der Belastung der jeweiligen Mitarbeiter hat.

Insbesondere bei einem Management Audit ist es interessant festzustellen, welche Strukturen nicht nur in einem Unternehmen herrschen (wobei abgebildete Organisationsstrukturen nicht mit tatsächlichen Strukturen übereinstimmen müssen – sogenannte “informelle Strukturen), sondern auch, wie diese zustande gekommen sind. Motive für solche “besonderen Beziehungen” können in

– Machterhaltungswillen
– “Nibelungentreue”
– Interessensgemeinschaften
– bis hin zu einer phlegmatisch-geführten Einstellung eines “nichts hören, nichts sehen, nichts sagen”

liegen.

Beim Thema “Re-Organisation geht es letztlich darum, die “richtige” Organisationsform für das derzeitige und künftige Wachstums des Unternehmens zu finden und entsprechend festzulegen.

Jeder Manager rühmt sich “rationale” Entscheidungen bei einem gegebenen Datenkranz zu fällen. In Wahrheit sind dies jedoch spontane, emotionale Entscheidungen, die ex post auf eine rationale Basis gestellt werden.

Interessant ist eine Korrelation zwischen “Managertypus” und der Rationalität einer Entscheidung, bzw. wie erfolgreich Manager das Unternehmen tatsächlich durch die Krise gesteuert haben.

Jedes Unternehmen bewegt sich zwischen den Antipoden „Vergangenheit“ und „Zukunft“. Nur dasjenige Unternehmen, das bereit ist, sich permanent zu verändern, selbst erfolgreiche Prozesse in Frage zu stellen, mit einer „kreativen Unruhe“ stets nach dem Besseren zu suchen und dies auch – selbst gegen Widerstand – umsetzt und einführt, wird überleben.